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5. Situazioni e ruoli comunicativi nell'azienda

5.1 Dinamiche interne

In questo capitolo si analizzeranno in particolare ruoli comunicativi specifici e situazioni ricorrenti all'interno dell'azienda.
Le osservazioni presentate non possono essere isolate da una considerazione più generale dell'agire comunicativo globale dell'azienda, sia sul piano verbale che non verbale, nonché sul piano dell'immagine che l'azienda produce e presenta all'esterno, e in relazione alle interazioni che ha con l'esterno e alle modifiche che continuamente subisce.
A tal fine risulta fondamentale introdurre il concetto di "comunicazione conoscitiva".
La comunicazione conoscitiva implica una serie di scelte di priorità, la selezione delle informazioni che si ritengono più utili, e la scelta dei modi e degli strumenti più appropriati di trasmissione.

Implica inoltre il controllo delle reazioni che si ottengono all'interno e all'esterno dell'azienda per essere pronti a modificare e a rivedere le scelte operate, al fine di una integrazione sempre più efficace e armonica nel contesto.
La comunicazione deve quindi costituirsi sulla base di due poli: quello delle proposte mirate, che escono dall'azienda nei confronti del contesto esterno, e quello delle aspettative, derivate dall'osservazione del contesto esterno.
Le fasi di questa dinamica sono schematizzabili nel modo seguente:
1) fase dell'attenzionamento: si intende con questo richiamare l'attenzione dell'interlocutore, che viene portato a conoscenza di qualcosa che non conosce, mediante la trasmissione appropriata di una serie di informazioni.
Fondamentale risulta la selezione delle informazioni più appropriate e pertinenti e del mezzo di trasmissione più efficace in relazione al contesto e agli interlocutori.
In seguito a una indagine di mercato, il Dott. Rossi viene a conoscenza di un fatto ben preciso: un vasto settore di clienti abituali è stato trascurato.
In relazione a tali dati e al fine di ricuperare i clienti perduti decide di intervenire con opportune azioni di comunicazione, quali lettere personalizzate a quanti abbiano, da un certo periodo, interrotto gli acquisti.
2) fase dell'interessamento: si intende, in questa seconda fase, aggiungere una serie di ulteriori informazioni che aumentino la conoscenza, a un livello di maggiore specificità; può venire richiesto, per esempio, il parere esterno di un consulente.
Il Dott. Rossi, non soddisfatto, commissiona al Prof. Mari, consulente dell'azienda, una ulteriore e più approfondita indagine, per poi procedere a una promozione personalizzata in relazione ai diversi profili degli utenti, che siano emersi da tale analisi.
Per fare un esempio, se l'azienda proponente si rivolgesse a un interlocutore esterno con cui non ha precedentemente avuto contatti, dando per scontata tutta una serie di conoscenze e presupposizioni che non sono necessariamente condivise, spiazzerebbe immediatamente tale interlocutore, rischiando di compromettere il risultato finale dell'intero processo.
La qualità del comportamento comunicativo risulta avere importanza fondamentale; le conoscenze sulla base delle quali agire sono in particolare: l'area culturale di intervento, la relazione con gli interlocutori, il livello di innovazione delle proposte e il relativo consenso prefigurabile.
Ogni situazione comunicativa presenta caratteristiche specifiche, riconducibili alla cultura dell'azienda nell'ambito della quale si incontra tale situazione.
Inoltre, ogni azienda ha, come obiettivo primario, la presentazione esterna di una propria immagine e il mantenimento della propria identità culturale.
Le strategie che adotta, in particolare quelle comunicative, risultano essere potenti strumenti per il mantenimento di una certa identità culturale o per l'esplicitazione di modifiche dell'identità culturale.
Nell'ambito delle relazioni interne le strategie di comunicazione rafforzano il senso di identità e appartenenza degli individui, nell'ambito delle relazioni esterne producono una immagine e una identità riconoscibili.
Le strategie comunicative, sia interne che esterne, possono essere esplicite e intenzionali, come nel caso della pubblicità e della divulgazione di idee e progetti; possono però passare attraverso oggetti e comportamenti e non quindi, necessariamente, attraverso il linguaggio, come nel caso dello stile dei prodotti, della disposizione dei locali, del modo di gestire i rapporti sociali.
"La linea dei nostri prodotti è ben riconoscibile ovunque - dichiara soddisfatto il Dott. Rossi - come pure lo stile dei servizi che forniamo agli utenti".
La coerenza dell'immagine e la presentazione di un'azienda dipendono dal rapporto e dall'equilibrio tra modi di esprimersi deliberati e modi di esprimersi involontari.
In altri termini, una certa azienda dà l'impressione di grande solidità; questo può costituire un dato oggettivo o essere il prodotto di una percezione esterna che non corrisponde alla realtà dei fatti.
Il significato che le strategie espressive di un'azienda producono è determinato da vari elementi, quali la storia precedente dell'azienda, quale un passato glorioso di forte produttività; le interazioni con altre aziende, che si sono rivelate di grande successo; il settore in cui opera, caratterizzato da forte competitività di mercato; l'ambiente in cui opera - un settore di mercato in forte espansione - il momento in cui opera - un periodo di tendenza all'acquisto.
Gli individui che operano all'interno di un'azienda, a loro volta, sono portati a comprendere, interpretare e valutare quanto accade anche sulla base di modelli e schemi interpretativi creatisi all'interno dell'azienda stessa; i contenuti di tale cultura, in particolare, si esprimono sotto forma di norme, regole e codici.
Le aziende che posseggono culture omogenee sono caratterizzate dal fatto che tutti i loro membri tendono ad affrontare problemi analoghi; esiste, cioè, un livello di comunicazione diffusa e generalizzata, dove ognuno crea e adotta schemi interpretativi e modelli comportamentali comunemente condivisi.
Si tratta, in prevalenza, di casi relativi ad aziende piuttosto ristrette; per quanto riguarda aziende più allargate, è più frequente il caso in cui più individui diversi svolgono compiti diversi e comunicano a gruppi ristretti sulla base di criteri di funzionalità e decentramento.
Si formano, necessariamente, a questo punto, diverse sottoculture; nell'ambito delle quali i membri interagiscono regolarmente fra loro come appartenenti a una microorganizzazione, pur se all'interno della macroorganizzazione aziendale, hanno cioè problemi specifici da risolvere, pur sulla base di schemi mentali e punti di riferimento propri dell'azienda di cui fanno parte.
In altri termini, non tutto quello che avviene all'interno di un gruppo deve necessariamente uscire all'esterno; se il Dott. Rossi trova resistenza e obiezione alla sua originaria proposta da parte dei suoi collaboratori, non per questo dovrà trasmettere il conflitto di idee sorto all'esterno; risulterà più produttivo cercare di risolvere la conflittualità nell'ambito del gruppo stesso in cui si è generata, procedere eventualmente alle revisioni proposte da Verdi al programma, modificando altri punti del progetto secondo quanto sia emerso nel corso di una ulteriore riunione convocata in seconda battuta.
E' meglio, in ogni caso, che sia il gruppo a decidere, e a produrre atteggiamenti positivi e propositivi, sottolineando una propria autonomia e capacità.
Solo nel caso in cui i componenti non riuscissero in alcun modo ad accordarsi, sarebbe opportuno un intervento esterno e una segnalazione di difficoltà.
E' comunque evidente che la presentazione dei risultati di lavoro di un determinato gruppo ad altri gruppi esterni, deve essere il risultato di una serie di decisioni operate dai partecipanti su quanto possa essere significativo trasmettere; si tratta quindi di selezionare e valutare consapevolmente in relazione all'immagine del gruppo che si vuole creare.
"I collaboratori di Rossi sono sempre molto uniti, quel gruppo funziona veramente bene: non si capisce mai neppure se hanno dei conflitti interni".
Questi possono essere i commenti nell'ambito della stessa azienda.
"Non capisco perché certi conflitti non vengano risolti da chi li produce - borbotta Vanni seccato - è possibile che io debba sempre occuparmi di quello che avviene nel gruppo di Vincenzi, placare le liti, intervenire continuamente! Manca certo una coesione e una leadership".
Naturalmente, cercare aiuti esterni può provocare una diminuzione di credibilità, indebolire l'immagine; un rischio, questo, che deve essere corso quando proprio non se ne può fare a meno.
Un estraneo che entri a far parte come risolutore di conflitti dovrà ottenere implicitamente un certo potere e non sarà già a conoscenza dei dettagli.
Dovrà essere aggiornato dai componenti, diventerà un valutatore critico partendo comunque da una posizione di vantaggio rispetto a un gruppo che si presenta come disomogeneo e, quindi, indebolito.
Una molteplicità di sottoculture, piuttosto che una unicità, caratterizza la comunicazione reale e l'attività di una azienda.
Molto spesso esistono conflitti fra le varie sottoculture che caratterizzano un'azienda; sottoculture diverse possono infatti dare luogo ad atteggiamenti e modelli diversi e anche fra loro discordanti, che implicano conflitti e che possono porsi perfino come fra loro incompatibili.
Conflitti fra culture diverse provocano necessariamente conflitti fra modalità espressive e comunicative diversificate, che si evidenziano in modi diversi.
Per esempio, alcuni elementi o concetti che rappresentano un valore per un certo gruppo che ne abbia stabilito le priorità rispetto ad altri valori, possono non avere lo stesso significato per un altro gruppo.
E' necessario quindi definire e ridefinire quanto può essere scontato per alcuni, ma non altrettanto per altri.
Se la compattezza e motivazione del gruppo costituiscono valori primari per il gruppo di lavoro del Dott. Vanni, per quest'ultimo la priorità può invece essere costituita dal consenso generalizzato, anche a scapito della produttività del gruppo.
Si possono, a questo punto, generare atteggiamenti idiosincratici ed è importante sottoporre a verifica frequente ogni gruppo nelle proprie dinamiche interne ed esterne, cioè in riferimento agli altri gruppi nell'ambito dell'azienda.
L'operazione di ridefinizione degli obiettivi e delle valutazioni che gruppi diversi presentano, riveste un ruolo di fondamentale importanza al fine di rendere efficace lo scambio comunicativo.
Tale definizione è indispensabile soprattutto in aziende dove si trovino a coesistere diverse culture e diversi gruppi; non sempre un insieme di conoscenze costanti e comunemente condivise può essere considerato implicito; laddove più dinamico, discontinuo e differenziato sia l'evolversi e il procedere delle dinamiche aziendali, le conoscenze e le informazioni tendono a variare e a diversificarsi così velocemente da non poter essere date per acquisite.
In tali rapidi processi le operazioni di stratificazione e sedimentazione della conoscenza subiscono continui mutamenti e i gruppi possono facilmente perdere il necessario contatto fra di loro.
Le conversazioni fra gli individui che fanno parte di gruppi portatori di sottoculture diverse, pur nell'ambito di una stessa azienda, si caratterizzano per la necessaria messa a punto dei concetti e per le eventuali rettifiche e ridefinizioni che si rendono opportune in riferimento a termini correntemente utilizzati, che possono assumere però, significati diversi.
Una discussione fra Vanni e Vincenzi può acquistare il seguente tono:
Vanni: Non capisco che cosa intendi per " base consensuale"; pensi davvero di poter perdere tempo e aspettare che tutti siano convinti della tua decisione? Tu stai dando chiari segni di debolezza.
Vincenzi: La produttività di un gruppo si basa sull'indice di motivazione dei singoli. Ritengo che anche la conflittualità interna produca avanzamento e costituisca un fattore da non sottovalutare. Non voglio "passare sopra la testa" di nessuno.
L'azienda, in quanto sistema sociale, si basa sul fatto che i comportamenti dei singoli individui rispondono a una serie di aspettative.
Sono proprio le aspettative che, una volta consolidatesi, divengono ruoli e regole che definiscono la struttura del sistema stesso.
Il Dott. Rossi, per esempio, si aspetta che la Sig.na Bianchi, sua segretaria, risponda al telefono, così come la Sig.na Bianchi si aspetta di poter ottenere 25 giorni di ferie.
Certi ruoli e aspettative hanno carattere fisso e generale, ma esistono ulteriori aspettative relative al carattere dei singoli individui coinvolti, che non sono meno importanti delle dinamiche comunicative reali.
Ognuno si aspetta che Vanni sia aggressivo e Vincenzi più conciliante.
Caratteristiche personali e ruoli, nonché le aspettative che si creano, costituiscono la struttura portante che regola le interazioni comunicative in azienda, alzando il livello di prevedibilità e di gestibilità delle interazioni.
Quando tratto con Vanni, so già che c'è da lottare; è fatto così - esclama Vincenzi - d'altra parte non sono disposto a cedere su certi punti che per me sono fondamentali.
 
5.2 La comunicazione dell'immagine aziendale

Molteplici sono le fonti di informazione, i canali e i messaggi all'interno di un'azienda; diversificati sono i contenuti da comunicare all'esterno, rispetto a quelli che si producono e circolano all'interno.
Parlare quindi di "comunicazione dell'immagine aziendale" implica senza dubbio la necessaria distinzione fra la dimensione interna e quella esterna.
Esistono infatti modalità di percezione di una stessa realtà tra loro ben differenti; in particolare, quella che i singoli individui hanno di se stessi in quanto protagonisti di un agire collettivo teso alla realizzazione di determinati obiettivi comuni, e una diversa modalità di presentazione guidata e controllata di contenuti all'esterno, contenuti che possono peraltro venire recepiti in modo diverso da quello previsto.
Nondimeno esiste la necessità di controllare i messaggi che escono all'esterno e di renderli conformi alle intenzioni e agli obiettivi progettati.
Se esiste infatti una conflittualità fra il settore della Formazione del Personale coordinato dal Dott. Vincenzi e quello della Distribuzione coordinato dal Dott. Vanni, non è produttivo che tale conflittualità venga trasmessa all'esterno, nel rapporto con altre aziende e con i clienti.
Il conflitto interno non fa certo parte degli elementi che rafforzano l'immagine aziendale.
La coerenza e la coesione, al contrario, nonché la pronta capacità di prendere decisioni e di intervenire propositivamente, costituiscono fattori di consolidamento dell'immagine aziendale esterna.
Considerando innanzitutto la "immagine interna" di un'azienda, cioè quanto il singolo individuo che opera all'interno percepisce, si deve considerare la valenza dei simboli.
Il simbolo, secondo una definizione di carattere antropologico, è un oggetto o un evento che rappresenta più significati, che influenzano emozionalmente gli individui nel loro agire e pensare.
Nel suo costituirsi e confermarsi, ogni struttura organizzativa, semplice o complessa, attribuisce valore simbolico ad alcuni fatti ed eventi che fanno capo alla propria cultura, ignorandone o trascurandone altri.
Il linguaggio, la scelta e l'uso di certi termini piuttosto che di altri, è il prodotto di un processo di selezione e interpretazione della realtà.
Acquisire un certo uso del linguaggio piuttosto che un altro implica accettare o creare una certa struttura sociale e un sistema di valori.
Il linguaggio, come il sistema simbolico, di ogni azienda, risulta quindi avere un valore altamente produttivo ed operativo.
Un'azienda che adotti una immagine di alta produttività e presenza effettiva, tenderà ad adottare modelli di una certa sicurezza e aggressività.
Certe espressioni, quali "vincere le resistenze", "imporre una svolta", "influenzare il mercato", "aggredire la concorrenza", "affrontare direttamente il problema", saranno quindi frequentemente usate per caratterizzare scelte politiche interne ed esterne.
L'ideologia specifica di un'azienda non si costituisce esclusivamente sulla base di una normativa e del rispetto di certe regole, ma anche sull'esistenza di certi "rituali" e "miti" specifici, generatisi appunto internamente.
Il "rituale" consiste nell'uso simbolico di certi gesti e sequenze di azioni nell'ambito di una ben precisa situazione sociale, al fine di esprimere in modo articolato un certo significato che diventa il messaggio.
Il rituale stabilisce, inoltre, i ruoli sociali, la dominanza di certi personaggi rispetto ad altri, e gli obiettivi dell'azienda.
E' proprio sulla base di una serie di rituali che i rapporti sociali assumono la loro struttura e la loro conformazione.
La "promozione" costituisce un buon esempio di rituale aziendale.
Il "mito", in ambito aziendale, consiste in una narrazione di fatti ed eventi che stabiliscono una linea di continuità fra presente e passato, ancorando il primo al secondo, offrendo una spiegazione e quindi una legittimazione a una certa prassi che viene ad acquisire un particolare significato.
Valore mitico può venire ad assumere la leadership, trattasi del carisma dell'Ing. Rendani, per esempio, che seppe raddoppiare il fatturato dell'azienda, ristrutturandola completamente, ricaratterizzandone la fisionomia nell'arco di 18 mesi.
I miti, come pure i rituali, hanno una funzione rafforzativa della struttura che li genera, e una funzione individuativa dell'identità dei membri, che possono in tal modo sentirsi fieri di appartenere ad essa.
Sull'onore di far parte di una certa azienda si fonda il senso di appartenenza e di massima dedizione del singolo, proprio della cultura aziendale giapponese.
I vari elementi che costituiscono la cultura di un'azienda, le ideologie, le credenze, i miti e i rituali che la contraddistinguono e la caratterizzano rispetto ad altre, convergono e collaborano al mantenimento della struttura; promuovono inoltre l'accordo sui valori stessi che esprimono, oppure ne ratificano il mutamento.
La vera base di un effettivo senso di appartenenza è infatti il livello di coscienza collettiva dimostrato dai suoi appartenenti.
Alla appartenenza intesa come conformazione a una certa scelta di valori e priorità, si affianca la connotazione affettiva, che trova espressione, come si è già indicato, nell'orgoglio di identificazione.
A un aspetto strutturato e razionale si affianca un aspetto affettivo ed emozionale.
Se l'ideologia può essere definita, in base al primo aspetto, come l'insieme di credenze e valori condiviso da una certa azienda, essa può essere definita anche in base al secondo aspetto, come quell'insieme di credenze, espresse da un certo gruppo, consolidatesi nel tempo, che rivestono valore identificativo ed emotivo per il gruppo, in quanto costituiscono un progetto di avvicinamento a un modello ideale.
La nascita dei cosiddetti "racconti aziendali" sancisce la rilevanza di certi progetti e strategie, vere e proprie gesta di certi personaggi, ovvero eroi, secondo il criterio delle saghe o leggende, che restano nel vissuto e nella capacità di rievocazione dei singoli individui.
Un racconto esemplare o "saga organizzativa" è uno strumento di consolidamento e trasmissione dell'immagine aziendale tra i suoi componenti, che ne rafforza la sensazione di unicità.
L'identificazione con gli eventi e i partecipanti può diventare così forte da costituire la fonte primaria di gratificazione dei singoli.
Sul piano razionale e strutturato invece, l'immagine interna di un'azienda è definibile sulla base della identificazione con obiettivi collettivi, sul riconoscimento e l'adozione di strategie specifiche, sulla responsabilità e l'impegno dei singoli a partecipare a un più generale progetto, sulle forme e sulle funzioni che caratterizzano il ruolo di ogni individuo, nelle modalità che ai vari ruoli competono.
L'immagine interna si stabilisce sulla base di criteri quali adesione, funzionalità, chiarezza ed efficienza comunicativa.
L'immagine aziendale interna si misura in base alla coerenza fra comportamento del singolo e comportamento del gruppo, sulla base dell'intero sistema di valori proposti.
L'efficienza della comunicazione interna si basa pertanto sul principio della reciproca collaborazione, della sincerità, ovvero del sincero desiderio dell'emittente di rendersi utile al destinatario al fine dell'effettivo conseguimento di un comune obiettivo, nonché nel rispetto e valutazione della competenza specifica relativa all'argomento trattato.
Se Vanni è così aggressivo e critico nei confronti di Vincenzi, questo atteggiamento si potrà giustificare come un tentativo di rendere più omogenee e produttive le varie aree dell'azienda; non sarà giustificabile, invece, come puro e semplice sfogo emotivo dettato da personali antipatie e dal desiderio di autoaffermazione.
L'uso del linguaggio deve basarsi sul ricorso a un codice comune e a un patrimonio di valori collettivamente accettato.
Inoltre è fondamentale l'identificazione dei singoli individui e dei rispettivi ruoli che essi svolgono, nonché delle conoscenze che si formano in relazione a tale identificazione e che determinano anche le aspettative; tali aspettative sono regolate da un sistema di norme.
Le norme sono per loro natura modificabili in quanto inserite in un ambiente, quello aziendale, turbolento, ovvero soggetto ad aggiustamenti continui.
In qualunque momento, per varie ragioni, il Dott. Verdi potrà passare dal Settore Relazioni Esterne al Settore Formazione Professionale; oppure potrà essere trasferito dalla Sede Centrale di Milano e diventare il Responsabile di una nuova Filiale a Vicenza, o divenire all'estero il Responsabile dell'Area Nord-Africa, andando a vivere per alcuni anni ad Algeri.
I trasferimenti di sede coincidono correntemente con promozioni ovvero avanzamenti di carriera, caratterizzati dall'assunzione di un ruolo di maggiore responsabilità rispetto a quello rivestito precedentemente.
Tuttavia, proprio a garantire la persistenza di un modello di identificazione generale, e quindi di immagine interna dell'azienda, esistono numerosi meccanismi di controllo a vari livelli, che assicurano il mantenimento di un equilibrio fra rigidità, cioè permanenza di alcuni punti fermi sui quali confermare la propria identità, e flessibilità, cioè adeguamento al processo di trasformazione che si svolge in riferimento al mondo esterno.
L'immagine interna di un'azienda deve essere infatti saldamente collegata e coerente con l'immagine esterna; deve esistere, in altri termini, una sintonia tra il modo in cui gli appartenenti percepiscono se stessi all'interno e il modo in cui vengono invece percepiti all'esterno.
A una immagine di efficienza interna non può corrispondere un'immagine di lentezza esterna e viceversa.
Anche se esistono percezioni diverse fra l'immagine che l'azienda intende trasmettere e l'immagine realmente percepita, si osserva che dissintonie troppo profonde tra questi livelli possono creare effettivi blocchi e difficoltà.
Deve quindi esistere, da parte di ogni azienda, un controllo su quanto si intende esplicitare come facente parte della specifica identità, e quanto viene effettivamente recepito nell'ambito del contesto esterno, ovvero ambiente culturale socio-storico, definibile come "ecosistema", nell'ambito del quale l'azienda è collocata ed opera.
Tale ecosistema comprende il territorio fisico, l'ambiente materiale, il tempo e il contesto sociale, e implica la presenza di altri gruppi e di altre modalità di azione.
E' ovvio che l'operazione di lancio di un nuovo prodotto che il Dott. Verdi sta per organizzare nella sua nuova sede di Algeri, sarà notevolmente diversa, nei tempi e nei modi di realizzazione, da quella che avrebbe organizzato a Milano.
Il Dott. Verdi dovrà captare le esigenze di mercato della nuova area, le forme espressive più consone rispetto al nuovo ambiente culturale, i referenti più opportuni, adottando strategie nuove di presentazione e promozione.
La posizione in cui un'azienda si colloca è individuata attraverso coordinate fisiche, temporali e sociali.
Inoltre, le altre forze che agiscono nell'ambiente, sono portatrici di modelli, comportamenti e aspettative di cui tenere conto.
L'interazione di ogni singolo e di ogni struttura collettiva organizzata, come appunto un'azienda, si basa sull'adozione di modalità comunicative e schemi interpretativi comuni e sulla produzione e adozione di schemi propri, che dovrebbero avere il potenziale per essere diffusi e accettati dall'ecosistema nel suo complesso.
Un'azienda può presentarsi, per esempio, come promotrice di manifestazioni culturali, sponsorizzando eventi significativi o sostenendo attività di restauro di beni artistici.
Questa operazione intende trasmettere un'immagine efficace di effettiva presenza nel territorio e nella società, presentando l'azienda come un elemento propulsivo in riferimento alla crescita del Paese.
L'impatto di una cultura aziendale sull'ecosistema è forte proprio quando si ha una effettiva permeazione e trasmissione dei valori, modelli e schemi di comportamento nell'ambito più vasto del sistema culturale; in altri termini, quando uno schema interpretativo prodotto all'interno passa all'esterno e viene accettato divenendo pertanto uno schema di riferimento collettivo, trasmesso anche alla successiva generazione, si può affermare che l'azienda ha saputo realizzare una sua presenza incisiva e stabile nella realtà in cui opera.
Uno schema collettivo di comprensione costituisce un modello di interpretazione utilizzabile da parte degli individui che lo condividono e viene usato al fine di attribuire un significato ai vari eventi e alle varie attività.
L'immagine aziendale esternamente percepita come unitaria e forte, è propria di un'azienda che sa generare modelli comportamentali, oltreché prodotti acquistati.
In tale caso, il livello di avvicinamento fra immagine intenzionalmente prodotta dai suoi componenti per essere trasmessa all'esterno, e immagine effettivamente recepita, è assai elevato; esiste cioè una notevole sintonia fra l'intenzione e la realizzazione.
Questo avviene soprattutto nel caso di aziende i cui singoli individui e sottogruppi collaborino in modo coerente adottando valori fra loro omogenei e collettivamernte accettati; l'eccessiva conflittualità interna non permetterebbe infatti di proporre atteggiamenti da trasmettere all'esterno.
Una immagine di coerenza interna o, comunque, di controllo e gestione di quei conflitti che pur necessariamente esistono all'interno di ogni struttura organizzativa, influenza profondamente l'opinione esterna.
Il concetto di immagine, inoltre, è strettamente collegato a quello di atteggiamento; l'immagine infatti è un importante elemento di previsione del comportamento.
Se l'immagine esterna di un'azienda è positiva e qualificata, gli individui all'esterno o le altre aziende tenderanno a rispondere con atteggiamenti di fiducia; dovendo acquistare un prodotto, tra una serie di offerte, la scelta cadrà su quanto presenta tratti e caratteristiche positive.
Si potrebbero elencare altri esempi relativi all'importanza di un'immagine positiva che si riflette nell'ambiente esterno.
I fondamentali elementi che costituiscono l'immagine di un'azienda sono i comportamenti della direzione aziendale e le scelte decisionali in relazione a problemi di varia natura, politica, sociale e sindacale; lo stile dei dirigenti; la strutturazione organizzativa, che può essere di tipo accentrativo o partecipativo; l'attività di sponsorizzazione e di promozione di qualificate attività culturali; l'assenza o presenza di eventi penali contro l'azienda e i suoi dirigenti; il numero di infortuni sul lavoro e i rapporti sindacali.
Altri fattori importanti che caratterizzano l'azienda sono costituiti dalla qualità dei corsi di formazione interna, degli ambienti di lavoro e degli edifici, dei prodotti forniti e delle relative attività promozionali.
Questi fattori risultano avere una rilevanza fondamentale al fine della trasmissione di messaggi positivi, tali da provocare, parallelamente, atteggiamenti di fiducia altamente produttivi.
Per quanto riguarda la comunicazione dell'immagine aziendale all'esterno, si può senz'altro affermare che nulla deve essere lasciato al caso; in altri termini, il comportamento degli individui che compongono l'azienda deve non contraddire, ma piuttosto confermare le finalità e l'immagine che è stata proiettata e presentata all'esterno.
Sono fondamentali una conoscenza approfondita e un consenso effettivo sugli scopi reali che si intende raggiungere e la chiarezza sul ruolo e sulla funzione che ogni individuo possiede nell'ambito più globale dell'azienda.
Tale chiarezza garantisce o comunque agevola il processo di collaborazione con l'esterno che risulta "strategicamente produttivo", ovvero conforme agli obiettivi prefissi.
Il linguaggio del singolo, in questo modo, rispecchia il sistema di valori collettivi e specifici dell'azienda, non producendo confusione nell'interlocutore, ma fornendo piuttosto solidi punti di riferimento.
Anche se le loro linee e il loro comportamento divergono notevolmente, il Dott. Vanni e il Dott. Vincenzi, durante una colazione di lavoro con l'Ing. Franchi, Responsabile della Formazione di un'altra azienda che vuole loro proporre un certo progetto di collaborazione, eviteranno, tra una portata e l'altra, di far emergere la loro conflittualità, trasmettendola all'esterno e provocando un'impressione negativa sull'Ing. Franchi, che proprio dall'atteggiamento dei suoi interlocutori ricaverà una sensazione di maggiore o minore affidabilità.
Qualora si intenda stabilire una collaborazione, la fiducia e la coerenza del partner costituiscono elementi molto importanti.
Si può affermare che un fattore strategico fondamentale consiste nella veicolazione di un'immagine positiva e unitaria dell'azienda all'esterno; ne segue la necessità di un piano di formazione effettivamente qualificato, rivolto ai vari componenti, che presenti finalità identificative e rafforzative di tale immagine all'esterno.
Il controllo da parte dell'azienda sul tipo di immagine trasmessa e sui modi in cui tale immagine viene effettivamente recepita, può avvenire attraverso interviste e sondaggi di varia natura; gli elementi fondamentali sulla base dei quali valutare l'impatto aziendale sono costituiti dalle reazioni degli interlocutori più importanti e, precisamente, dai consulenti, collaboratori ed azionisti, dagli appartenenti alle eventuali reti di vendita, distribuzione dei prodotti e assistenza, dagli interlocutori primari nel mondo governativo, accademico, finanziario e imprenditoriale, nonché dal pubblico degli utenti più in generale.
Comunicare l'immagine aziendale in modo efficace implica quindi interagire con tali individui o gruppi, per trasferire loro conoscenze qualificate sugli obiettivi mediante una costante verifica delle aspettative di questi ultimi, al fine di rendere sempre più consono e coerente il proprio messaggio.

5.3 La riunione

Una delle forme più importanti e praticate di comunicazione all'interno dell'azienda è costituita dalla riunione, ovvero dalla convergenza e compresenza in uno stesso luogo fisico, ufficio o sala, ad un tempo prestabilito, giorno e ora, di più individui o di un gruppo o di più gruppi, che abbiano già tra loro un rapporto di collaborazione o che possano prevedere di averlo in un futuro più o meno immediato, e che presentino interessi e obiettivi comuni che giustifichino la loro compresenza.
Il termine stesso "riunione" risulta piuttosto generico: esistono infatti diverse modalità di riunione, a seconda degli obiettivi che si vogliano conseguire.
Una riunione può essere indetta a scopo puramente informativo ed amichevole, per valutare, per esempio, l'interesse relativo a un certo progetto o idea; in questo caso si possono invitare poche persone, che si mostrino attive nella partecipazione.
Tali riunioni possono avere natura formale e strutturata ove si proceda ad una esposizione dettagliata del tema della convocazione, già peraltro reso noto nell'invito, per poi far seguire una serie ordinata e prevista di interventi; oppure possono avere natura informale, qualora lo stesso invito sia stato fatto con minore ufficialità, di persona o telefonicamente, e non esista una programmazione specifica degli interventi, che vengono lasciati piuttosto alla spontaneità del singolo; può non esistere neppure l'esposizione dettagliata di un tema, quanto piuttosto la presentazione di un problema su cui discutere collettivamente per far nascere qualche idea.
Tale processo, teso a provocare la creatività e il coinvolgimento degli intervenuti, è anche chiamato "brain-storming", cioè messa in movimento e sollecitazione del pensiero creativo e della inventiva personale.
Tale operazione può essere più o meno finalizzata alla soluzione di un problema, e può costituirsi semplicemente anche in un processo per la determinazione di nuove strategie e progetti.
Il Dott. Vincenzi, che ritiene importante la qualità di un progetto, talvolta perfino a scapito della velocità di realizzazione, ricorre spesso alla pratica del brain-storming nelle riunioni con i suoi collaboratori.
Se è importante creare un consenso su una certa linea d'azione, è importante che tale linea d'azione sia qualitativamente valida e novativa rispetto alle precedenti.
E' importante, a tale proposito, che i singoli non si radicalizzino nelle rispettive posizioni, ma discutano dinamicamente le proprie idee nuove per poi elaborarle collettivamente.
Il Dott. Vanni, invece, è resistente a questa pratica, considera che ogni riunione debba avere un contenuto ben specifico.
E' diritto di ognuno sapere di che cosa si discuta, il tempo è prezioso, non ci si può permettere di giocare o fare discussioni accademiche in azienda.
Mentre le riunioni strutturate, che presentano scopi ben definiti, per cui risulti urgente la risoluzione dei problemi presentati nell'ordine del giorno, favoriscono necessariamente un tipo di comunicazione sintetica e non dispersiva,
le riunioni più informali e in particolare il brain-storming tendono a favorire un tipo di comunicazione non canalizzato, ristretto e circoscritto, che può prevedere diversioni e considerazioni non necessariamente previste e accolte nell'ambito di riunioni strutturate.
Una riunione ristretta fra un numero di esperti, che ha come obiettivo quello di discutere un certo problema, è definita col termine di tavola rotonda, ha una durata di alcune ore e può anche concludere una giornata di lavoro fra più partecipanti che, nel corso della discussione tra esperti, possono adottare l'atteggiamento più passivo degli ascoltatori.
Normalmente i partecipanti esperti rappresentano punti di vista ed opinioni divergenti; obiettivo di questa situazione comunicativa è quindi l'esposizione di idee contrastanti, la rispettiva messa in discussione e verifica argomentativa, che può manifestarsi anche sotto forma di palese conflitto verbale.
Il Dott. Veltri ha invitato quattro consulenti esterni per una tavola rotonda sulle Tecniche di Marketing negli Enti Pubblici.
La tavola rotonda è aperta anche ad uditori esterni, ma per invito.
I destinatari sono Segretari Generali, Coordinatori Amministrativi, Dirigenti, Responsabili del Personale e dell'Organizzazione, Formatori.
Obiettivo della tavola rotonda è analizzare i bisogni dell'utente, il rapporto prodotto/servizio/prezzo.
Un incontro fra più individui appartenenti alla stessa o a più aziende che presentino un livello di formazione fra loro omogeneo, che cioè possiedano un analogo patrimonio di conoscenze, e che si caratterizza per la mancanza di un unico relatore, comporta piuttosto la presenza di un coordinatore e di più relatori, è il seminario.
Molto spesso il seminario può essere autogestito dagli stessi organizzatori che ne sono anche i partecipanti.
Il gruppo dei partecipanti è usualmente contenuto entro i trenta, le attività possono prolungarsi anche per più giornate consecutive.
Il Dott. Veltri organizza una giornata di studio sul "Controllo di Gestione", che verrà organizzato dai suoi collaboratori e da consulenti esterni.
Obiettivo del seminario è chiarire le finalità, i presupposti e le problematiche attuative in relazione ai sistemi di programmazione e controllo di gestione.
Un convegno è piuttosto una situazione comunicativa appositamente creata; si caratterizza infatti per la dettagliata organizzazione delle sue parti, argomenti, sezioni, titoli, relatori e tempi, al fine di affrontare un tema, piuttosto generale, analizzato nelle sue varie parti.
I diversi sottotemi, commissionati precedentemente ai diversi relatori, sono trattati secondo varie prospettive generali e specifiche.
Il pubblico è numeroso, a parte casi particolari.
Un moderatore o più moderatori, ognuno per ogni giornata, ha il compito di trarre le appropriate conclusioni, tenendo conto delle varie opinioni espresse e discusse nel corso di un eventuale successivo dibattito.
Un convegno può occupare un tempo che va dai due a cinque giorni, ed è normalmente caratterizzato da una notevole intensità di eventi e attività che possono svolgersi anche contemporaneamente, nelle cosiddette sedute parallele, implicando un processo di scelta da parte dei partecipanti.
L'Ing. Saldi, Responsabile delle Relazioni d'Azienda con gli Enti Pubblici, promuove un Convegno di due giorni sul tema: L'Azienda Cooperativa.
Il Convegno presenta un momento comune nella prima parte della mattinata e si articola successivamente in sedute parallele relative alle seguenti tematiche: Mezzogiorno - Paesi in via di sviluppo - Promozione di nuovo lavoro - Unità sanitarie locali - Beni Culturali.
L'assemblea, invece, è un'occasione comunicativa organizzata per un gruppo notevolmente ampio di individui accomunati da interessi analoghi o appartenenti ad un'unica istituzione, al fine di discutere liberamente un certo problema e prendere, in relazione ad un ottenuto consenso e una eventuale votazione, alcune decisioni.
Il problema da discutersi è comunemente esposto nel cosiddetto ordine del giorno che evidenzia una selezione già avvenuta, numerando, in ordine d'importanza, le tematiche da affrontare.
La convocazione di un'assemblea può avvenire nei confronti dei singoli (volantini o lettere) o collettivamente (locandine esposte in apposite bacheche)
Il nome degli organizzatori o dell'istituzione organizzatrice compare sempre sull'avviso di convocazione.
Mario Neri è stato informato da un volantino distribuitogli ieri, che per l'indomani è indetta una assemblea del personale di sorveglianza per discutere di questioni relative al lavoro part-time.
Bene, deciderà di andare personalmente dal responsabile sindacale per avere informazioni, dato che sente di non avere le idee chiare sul part-time ed è senz'altro interessato a saperne di più.
Un'altra occasione comunicativa fondamentale per la formazione degli individui che fanno parte dell'azienda è il Corso di formazione.
Il corso è un'occasione strutturata e precisa di insegnamento mirato a una serie di utenti in relazione ad un certo argomento con specifiche finalità.
Implica una o più figure di docenti o addestratori, ha un suo programma di svolgimento sia di teoria che di pratica, può avere ulteriori momenti d'incontro in tempi successivi, i cosiddetti richiami, tesi a verificare l'avvenuta acquisizione dei contenuti.
Il corso ha un costo preciso ovvero una quota di partecipazione e una sua sede interna o esterna all'azienda.
Il corso può essere direttamente gestito da formatori interni o delegato a una Società di Formazione cui sia stata commissionata l'attività di formazione.
La Sig.na Aldi, segretaria del Dott. Vanni, frequenterà per due giorni un corso di formazione sul "Ruolo e la Professionalità degli addetti di Segreteria", il cui obiettivo è quello di sensibilizzare i partecipanti all'evoluzione del ruolo e di fornire strumenti e tecniche per rispondere con efficacia alle nuove richieste, soprattutto in relazione all'introduzione delle nuove tecnologie nell'ufficio, che comprende l'uso dell’elaboratore per la produzione dei testi, cioè l’elaborazione dei testi, l'uso del facsimile per la trasmissione automatica di messaggi, la pratica della posta elettronica ecc. La Sig.na Aldi sarà assente giustificata per due giorni.
Ogni tipo di riunione, ovvero di aggregazione di più individui a livello più o meno formale e più o meno strutturato e organizzato, implica la formazione estemporanea di un nuovo gruppo o la partecipazione di un certo gruppo già esistente.
All'interno dell'azienda si costituiscono gruppi di individui che interagiscono fra loro al fine di realizzare un certo obiettivo, che sono definibili come gruppi formali, e che possono essere ufficialmente riconosciuti in quanto portatori di valori propri e di identità propria, oppure possono nascere in base ad interessi comuni, accidentalmente e in modo destrutturato.
Si tratta in questo caso di gruppi spontanei o informali.
Un gruppo può essere direttivo qualora ruoti attorno ad una singola figura di leader, che può essere una persona o anche un obiettivo, e non direttivo, se presenta più figure leader e più obiettivi.
La direttività implica una gerarchia di valori e anche la prevalenza di un punto di vista su altri, mentre la non direttività permette che ognuno all'interno del gruppo abbia la stessa influenza e potere.
Lo strutturarsi di ciascun gruppo si basa sul background che tale gruppo possiede e che è costituito dall'esperienza e dalle conoscenze che ciascun individuo ha, dalle norme sulla base delle quali agisce, dalle emozioni e dalle intenzioni che influenzano il suo comportamento.
Si basa, inoltre, sul modello di partecipazione e di comunicazione che i singoli individui appartenenti al gruppo possiedono di se stessi, in particolare sulla capacità di esprimersi che possiedono e sulle disponibilità all'ascolto che manifestano.
I collaboratori del Dott. Vincenzi sono, a risaputa di tutti, in azienda, critici e irrequieti, ma contemporaneamente estremamente disponibili a nuovi suggerimenti e sempre pronti a rimettersi in discussione.
Un altro fattore fondamentale è la coesione rilevabile fra gli individui che interagiscono e comunicano nel gruppo e l'atmosfera che si crea appunto nel corso di tale interazione.
Non si devono inoltre trascurare le nuove norme di comportamento che vengono stabilite all'interno del gruppo, che influenzano profondamente l'umore dei partecipanti e il loro livello di produttività, nonché gli obiettivi prefissati all'interno del gruppo stesso, che possono essere immediati o a lungo termine, scelti dai partecipanti o stabiliti dall'esterno, calibrati rispetto alle effettive capacità del gruppo o irrealistici.
I collaboratori del Dott. Vanni, invece, sono percepiti dall'esterno come molto diligenti, attivi, precisi, ma altrettanto rigidi e poco disponibili a revisionare o modificare certe decisioni prese, anche quando venga loro dimostrato che si potrebbe trovare una soluzione migliore.
Queste osservazioni relative alla natura dei vari gruppi già esistenti, che continuamente si evidenziano in occasione di convocazioni e riunioni, sono da mettere in relazione alle diverse situazioni e occasioni comunicative che l'azienda produce.
Se una riunione interessa i componenti di un gruppo già ben omogeneo e affiatato, le forme di comunicazione e interazione differiscono profondamente da quelle che possono valere per gruppi estemporanei o progettati "a tavolino", cioè privi di una precedente verifica.
Gruppi estesi, come nel caso di riunioni aventi numerosi componenti, sono meno verificabili e controllabili di quanto non lo siano gruppi ridotti, i cui componenti abbiano avuto modo di conoscersi fra loro personalmente.
In quest'ultimo caso è infatti più facile osservare e risolvere i conflitti che emergono e incrementare la motivazione degli individui sulla base di una più accurata osservazione dei rispettivi comportamenti, e infine prendere decisioni concordate sulla base delle quali si possa verificare il consenso direttamente.
Altri fattori che influenzano profondamente l'esito delle riunioni, sono quelli di tipo organizzativo.
Gli aspetti logistici preliminari rivestono un ruolo fondamentale.
La convocazione di una riunione nelle forme di assemblea, dibattito o seminario, deve avvenire nei tempi appropriati: né troppo presto, né troppo tardi.
Ideale risulta, a questo proposito, una telefonata di conferma o una richiesta di conferma da parte degli individui coinvolti a breve distanza dalla data prefissata.
Strategica risulta la scelta del titolo, del tema e dell'ordine del giorno, come pure dei partecipanti, dei relatori e degli ascoltatori, nonché del luogo, che deve essere tranquillo, al fine di stimolare realmente la discussione creativa dei partecipanti e lo scambio di idee.
Nel caso di riunioni ristrette che abbiano sede nell'ufficio stesso, è indispensabile isolare l'ambiente da possibili fattori di disturbo, quali telefonate, entrata improvvisa di estranei ecc..
Risulta inoltre fondamentale saper identificare lo scopo della riunione indetta e favorire il costituirsi di un gruppo più o meno omogeneo.
Se l'obiettivo principale è operativo e richiede una certa rapidità di esecuzione, risulta preferibile selezionare componenti omogenei per cultura, interesse e formazione.
Se invece l'obiettivo è quello di produrre nuove idee e progetti, risulta consigliabile scegliere componenti diversificati, che possono essere anche fra loro in conflitto.
E' inoltre opportuno calibrare la durata delle riunioni in relazione alla rilevanza del tema , tenendo conto anche di fattori "fisiologici", quali tempi di reazione e di attenzione media propri dell'essere umano.
Ne deriva la necessità di programmare una serie di intervalli cadenzati fra le varie attività e fasi di lavoro.
Se il Dott. Vanni convoca una riunione alle ore 17, deve tener presente che i partecipanti hanno alle spalle l'intera giornata di lavoro.
E' infine fondamentale saper gestire una riunione quando è in corso favorendo l'intervento dei singoli, focalizzando il tema qualora l'attenzione sia stata distolta, evitare i tentativi di monopolizzazione del dibattito, sintetizzare frequentemente quanto viene espresso nel modo più obiettivo possibile.
- Se Vanni è troppo aggressivo, ci penserà Ughi a tenerlo tranquillo - pensa Vincenzi - e a rimetterlo in carreggiata -.
La riunione, nelle sue varie forme e manifestazioni, si propone come occasione per far circolare informazioni da parte di alcuni individui o piccoli gruppi, nei confronti e a favore di una comunità più allargata.
Tale intento implica la capacità di saper distinguere quanto è importante discutere da quanto deve richiedere un eccessivo investimento di tempo e di energie da parte degli intervenuti.
Non esistono, al di là delle pur indispensabili distinzioni operate fra tipi di riunioni diverse a seconda degli obiettivi e dei modi e tempi di realizzazione, regole fisse e codificabili, che non debbano cioè essere volta per volta aggiustate e modificate in relazione ai vari contesti.
Esistono alcune procedure di progettazione di un incontro che possono risultare utili e che saranno esposte nel paragrafo successivo.
 
5.4 Procedure di progettazione di un incontro

Si espongono qui, sinteticamente, le fasi principali relative all'organizzazione e gestione di un incontro in azienda.
Con il termine "incontro" si intende comprendere varie forme di riunione organizzata, già elencate precedentemente.
Innanzitutto, per poter effettivamente garantire una reale efficienza comunicativa, l'organizzatore o gli organizzatori di un incontro di qualsiasi tipo, devono chiedersi quale forma di comunicazione sia effettivamente necessaria e adeguata rispetto alle necessità e agli obiettivi che si sono prefissati.
Una eccedenza di occasioni comunicative appositamente create e organizzate può infatti provocare un'assuefazione e una disincentivazione all'efficace partecipazione dei componenti.
Fondamentale è decidere quale debba essere il pubblico, ovvero chi convocare, in quale modo e per quale obiettivo specifico.
Dopo avere verificata la reale necessità e opportunità dell'incontro, si passa alla fase di progettazione e strutturazione su due piani distinti ma ugualmente importanti; il contenuto e la forma.
Per quanto riguarda il contenuto, deve essere sufficientemente stimolante e interessante per il pubblico dei partecipanti.
E' quindi fondamentale conoscere nel dettaglio gli interessi e le aspettative dei partecipanti, che peraltro variano a seconda del livello di coinvolgimento dei vari tipi di incontro.
Essendo, infatti, nella vita quotidiana dell'azienda assai numerose le occasioni di comunicazione, che avvengono in contemporanea con conseguente sovrapposizione di tempi, risulta fondamentale che la convocazione di una certa riunione o incontro attirino l'attenzione dei destinatari.
A proposito - dice il Dott. Vanni alla Sig.na Aldi, sua segretaria - mi ricordo che nel pomeriggio di oggi c'è qualcosa di molto importante.
Può dare, per favore, un'occhiata e controllare? Evidentemente il Dott. Vanni aveva registrato nella sua memoria l'invito ad una certa riunione il cui ordine del giorno lo aveva particolarmente interessato e coinvolto.
Sì - replica la Sig.na Aldi - si tratta della riunione di bilancio; è alle ore 15.30 nella saletta del I piano.
 Alcune aspettative ricorrenti che un partecipante ha nei confronti di un incontro cui sia invitato, sono di carattere informativo.
Si aspetta cioè di essere aggiornato su un dato argomento e di acquisire nuove conoscenze in un certo settore.
Ha inoltre una serie di aspettative rispetto agli incontri con altri interlocutori, cioè alla possibilità di scambiare informazioni e punti di vista con altri partecipanti, pensa di avere l'occasione di incontrare persone che normalmente non incontrerebbe o di avere comunque più tempo per parlare con persone che già conosce e che parteciperanno allo stesso incontro.
Nell'esempio macroscopico di un incontro allargato, costituito dal congresso aziendale, è particolarmente importante e strategica, per esempio, la scelta dei relatori e la loro collocazione nel programma.
Fondamentale, per qualsiasi tipo di riunione, è la scelta della data, che non deve coincidere con altre scadenze importanti o con periodi troppo intensi, e della sede, che deve essere adatta al numero di persone, facile da raggiungere e, ad un tempo, sufficientemente tranquilla da consentire un proficuo scambio, in sintonia col contenuto e il tono del convegno stesso.
Qualora si tratti di convegni e congressi, cioè di occasioni comunicative allargate che prevedano un vasto numero di partecipanti, è assai rilevante anche l'organizzazione di un appropriato programma sociale che favorisca, collateralmente alle attività del convegno, momenti di incontro e possibilità di iniziare nuove conversazioni produttive.
La promozione dell'incontro, inoltre, prevede varie fasi e modalità: può essere diretta o indiretta.
La promozione diretta avviene mediante invito ai singoli e con la presentazione di un programma preliminare, con indicazione dei contenuti, dei relatori e di eventuali modalità di esecuzione, quali ad esempio, l'invito per un certo intervento programmato.
La promozione indiretta avviene invece attraverso la stampa, sia di informazione generale, quotidiani e periodici, che di settore, riviste specializzate e bollettini, oppure ancora con annunci per affissione.
Per quanto riguarda gli incontri allargati, come i congressi e i convegni, si rende indispensabile delegare alcuni compiti organizzativi, da parte del promotore, a una segreteria organizzativa, che deve occuparsi, per esempio, di verificare minuziosamente gli aspetti logistici, la sede, i contatti con la stampa e le autorità, nonché coi relatori e coi partecipanti più in generale.
La qualità stessa del materiale distribuito, la puntualità nel ricevere sunti delle relazioni, l'allestimento di un banco di ricevimento appropriato, il controllo tecnico degli eventuali traduttori, nonché la verifica della sistemazione alberghiera, costituiscono alcuni fra i numerosi aspetti organizzativi che qualificano il convegno, creandone l'immagine.
Contenuto e forma non sono disgiunti e costituiscono, entrambi, veri e propri messaggi di comunicazione.
Attraverso la scelta di un contenuto piuttosto che di un altro, l'azienda presenta se stessa.
Attraverso il modo di organizzare e presentare tale contenuto, l'azienda qualifica se stessa nei confronti dei suoi membri e del mondo esterno.
L'immagine, quindi, veicola a sua volta ben precisi contenuti.
La conclusione di un incontro allargato organizzato, come è appunto un convegno o un congresso, prevede inoltre una fase di valutazione tesa a verificare se certi obiettivi originariamente prefissati siano stati effettivamente raggiunti, se l'immagine che si era inteso presentare è stata effettivamente proiettata e recepita.
Gli indici di verifica più attendibili al fine di valutare tali eventi sono costituiti dal livello di partecipazione sulla base della presenza numerica e della rilevanza qualitativa; la qualità degli interventi e l'interesse suscitato, che si verifica, per esempio, sulla base di un avvenuto dibattito; il commento della stampa il miglioramento o potenziamento del rapporto con gli interlocutori considerati particolarmente importanti.
Ognuna delle fasi elencate - prima, durante e poi
si rivela fondamentale al fine di garantire il controllo di situazioni comunicative organizzate, non lasciate alla spontanea iniziativa.
Il Dott. Veltri, conclusosi il Convegno sul Controllo di Gestione, convocherà una riunione per valutare l'andamento e l'esito del Convegno: il profitto ricavato, dal punto di vista economico, quanti sono stati i partecipanti iscritti, di immagine, quanto successo ha avuto il Convegno, di qualità, quanto soddisfacenti sono stati i contributi scientifici.
L'insieme di questi fattori costituirà la cosiddetta "ricaduta" o "fall out" di un investimento che il Dott. Veltri riscontra essere stato soddisfacente.
Ogni occasione comunicativa strutturata si conforma infatti sulla base di obiettivi da raggiungere e modalità da rispettare.
Fondamentale risulta l'osservazione delle caratteristiche generali, come pure delle specifiche particolarità, conformemente all'assioma secondo cui "tutto comunica ovvero tutto è comunicazione".
Certi aspetti considerati non primari e, pertanto trascurati, possono provocare una dissintonia tra il messaggio generale, intenzionalmente esplicitato, e messaggi particolari, non intenzionali, ma che siano comunque emersi, sfuggiti al controllo consapevole.
La trascuratezza nel presentare un prodotto o un argomento può dar luogo a commenti non benevoli, come un atteggiamento eccessivamente dimesso e una forte indecisione o timidezza possono creare dubbi.
 
5.5 Saper parlare

La capacità di comunicare all'interno e all'esterno dell'azienda in maniera efficace è una fra le più importanti acquisizioni del singolo.
Non si intende presentare una metodologia esclusiva o una metodologia preferenziale, esiste infatti una assai estesa letteratura, quanto piuttosto delineare sinteticamente alcuni aspetti fondamentali.
Innanzitutto, parlare di fronte a un gruppo, cioè a più interlocutori, crea una certa atmosfera comunicativa, una certa ufficialità anche qualora l'incontro intenda essere puramente informale.
La privacy diminuisce proporzionalmente all'aumento del numero degli interlocutori..
E' importante, nel caso di un gruppo ristretto, riscaldare l'ambiente, ovvero mettere a proprio agio i partecipanti; questo può avvenire mediante il ricorso a battute di spirito o mediante un atteggiamento disteso e sorridente che tenda ad avvicinare.
Il controllo del gruppo avviene anche attraverso lo sguardo: ogni ascoltatore dovrebbe ricavare l'impressione che gli si stia parlando personalmente, con una attenzione particolare.
A sua volta, l'occhiata dell'ascoltatore permetterà a chi parla di captare sia l'interesse che ha suscitato che le eventuali perplessità.
Coinvolgere direttamente i vari partecipanti è un modo per relazionarsi positivamente, come pure per sollecitare interventi e commenti.
Il coinvolgimento del pubblico implica anche lasciare spazio a domande e tempo per la discussione dei temi trattati; saranno le circostanze e la situazione specifica ad evidenziare quanto spazio e quanto tempo sia opportuno dedicare.
E' fondamentale inoltre saper dedicare il tempo opportuno ai vari argomenti, distinguendone la diversa rilevanza senza perdersi in eccessivi dettagli.
"Rossi affascina davvero quando parla e non dice mai niente di troppo, non è come Vanni che è così aggressivo, né come Vincenzi, che è bravo, ma non la finisce più. Sembra che Rossi abbia il suo discorso tutto già scritto in testa - racconta il Dott. Elmi riferendo della riunione avuta poche ore prima alla moglie. - Mi piacerebbe poter fare come Rossi, ma io sono troppo emotivo, mi infervoro troppo."
Esistono inoltre fattori di aggiustamento della comunicazione, quali la variazione nel tono della voce in relazione ai temi e agli argomenti trattati, e l'espressione del volto.
Come si è chiarito precedentemente, non si intende affatto qui descrivere fase per fase l'organizzazione di un discorso in pubblico, né presentare una serie di norme a riguardo, esiste a tale proposito una assai vasta letteratura.
Si intende piuttosto proporre una serie di considerazioni più generali, che permettano di riconoscere o ricreare un proprio stile comunicativo personalizzato, che si accordi ai tratti specifici della propria identità nell'ambiente in cui si trovi ad operare.
L'obiettivo finale da raggiungere è costituito dal passaggio e dalla trasmissione rapida e funzionale di contenuti dall'individuo che li espone al pubblico, che può essere stato autonomamente e personalmente selezionato, oppure semplicemente accettato in quanto costituito da referenti istituzionali.
Diversi sono inoltre i livelli di controllo delle reazioni del pubblico: le riunioni ristrette permettono continue verifiche e relativi aggiustamenti che si rendono via via necessari per migliorare l'effetto comunicativo, le riunioni allargate rendono l'operazione di controllo e riaggiustamento più difficile.
Si tratta di selezionare, fra il numeroso pubblico, due o tre individui sulla base delle cui reazioni valutare l'andamento del processo comunicativo per, eventualmente, riaggiustarne il tiro.
Inoltre, diversi devono essere i comportamenti comunicativi a seconda del livello, ruolo e formazione dei partecipanti, della natura dei contenuti, del valore che a tali contenuti è attribuito nell'ambito dell'azienda e degli intenti dell'interlocutore.
L'atteggiamento del parlante può esprimere un suo conformarsi ai valori e alle direttive dell’azienda , oppure discostarsi propositivamente mediante la presentazione di nuovi contenuti e linee , mediante la messa in discussione e la critica di contenuti e linee correntemente accettate. Ognuna di queste variabili riveste una importanza fondamentale per determinare l’esito dello stesso discorso . Quanto risulta appropriato , in una certa situazione , può rivelarsi totalmente inappropriato qualora cambino anche solo alcuni dei presupposti che caratterizzavano appunto la situazione comunicativa.
E' quindi solo un'accorta percezione dei molteplici fattori in gioco che può garantire una realizzazione tale da essere realmente in sintonia con l'ambiente e con i soggetti cui è destinata.
 
5.6 Strategie di motivazione

Motivare un individuo all'interno di un'azienda significa produrre un atteggiamento positivo nei confronti di un progetto o di un ruolo, o stimolare un attivo protagonismo.
Motivare un individuo implica conoscere le sue caratteristiche di comportamento e il suo carattere; un manager capace sa come trattare i suoi diversi collaboratori perché li conosce a fondo.
Motivare un individuo implica considerarlo nella sua dimensione collettiva: l'individuo è infatti parte di una specifica cultura aziendale di cui condivide gli obiettivi ed è motivato nell'ambito di progetti e rapporti già esistenti.
Considerando il conseguimento di obiettivi che riguardano la collettività come parte di suo interesse personale, l'individuo stabilirà un ulteriore nesso che gli fa identificare il vantaggio personale nell'ambito di un progetto più generale.
Se l'azienda gode di un'immagine prestigiosa, gli effetti positivi ricadranno su tutti i suoi componenti.
Nel caso dell'attenzione ai bisogni e alle necessità del singolo si può parlare quindi di "motivazione diretta"; il manager conversa individualmente con ogni suo collaboratore, in modi e tempi e con strategie diverse, a seconda del carattere e della personalità del singolo.
Dovrà focalizzare certi obiettivi piuttosto che altri in considerazione delle tendenze dei singoli, valorizzando il contributo personale specifico di ognuno.
Il Dott. Rossi, che conosce la fierezza del collaboratore Bianchi, tende a valutarne positivamente e a valorizzare l'autonomia e il coraggio, ad affidargli compiti di responsabilità facendogli capire che si fida totalmente di lui, incentivandone in tal modo la motivazione.
Nel caso, invece, di un'azione di persuasione su un gruppo in azienda o su tutta la collettività, si tratta piuttosto di "motivazione riflessa", in quanto ciascun individuo interpreta, in seguito al conseguimento di obiettivi comuni, il proprio ruolo.
"Se il gruppo va bene, il nostro potere contrattuale in azienda cresce" - dichiara Neri -.
Si passa quindi nell'ambito della comunicazione, da un alto livello di specificità e attenzione al singolo nel caso della motivazione diretta, ad un alto livello di generalità nel caso della motivazione riflessa.
Motivare il singolo e motivare il gruppo sono processi che implicano il ricorso a modi e canali comunicativi diversi.
Si deve inoltre precisare che fattori di motivazione possono essere anche costituiti da elementi non verbali, ma da azioni quali aumenti salariali e agevolazioni di varia natura; si tratta di processi di motivazione indiretta.
Il soggetto che intenda motivare un altro individuo - il caso più significativo è costituito dalla interazione fra manager e collaboratore diretto - deve innanzitutto conoscere gli atteggiamenti di quest'ultimo nei confronti di un certo progetto, di un certo ruolo nell'ambito della realtà aziendale più in generale.
Gli atteggiamenti sono infatti definibili anche come elementi di predizione del comportamento, come si è già esposto.
Se il Dott. Rossi sa che il Rag. Bianchi è molto ambizioso, saprà anche implicitamente che una promozione o l'affidamento di un compito di particolare fiducia e conseguente prestigio avrà per lui un significato particolare.
Dagli atteggiamenti sono inoltre ricavabili gli obiettivi e le intenzioni che i singoli possono presentare; motivare in modo appropriato ed efficace implica incentivare diverse capacità, muoversi su più livelli.
Esiste il livello della conoscenza - il Dott. Rossi conosce sulla base di dati e comportamenti già riscontrati le prevedibili reazioni del Rag. Bianchi; ed esiste il livello dell'intuizione - il Dott. Rossi percepisce da poche frasi o anche da semplici cenni quello che il Rag. Bianchi desidera e quello che invece teme.
Esiste il processo della convinzione argomentativa - il Dott. Rossi, presentando i fatti con ragionamenti coerenti, fa appello alle facoltà logiche e razionali del Rag. Bianchi; ed esiste il processo della persuasione emotiva - il Dott. Rossi fa appello agli stati emotivi, alle preoccupazioni e ai desideri che ha intuito essere presenti nel Rag. Bianchi.
Questi diversi livelli e diversi processi non sono tra loro in opposizione, né si escludono; si alternano piuttosto, nella realtà, a seconda del momento e delle fasi.
Molto spesso sono, comunque, le tecniche di persuasione basate sugli stati emotivi a risultare molto più efficaci delle argomentazioni basate sul ragionamento e sulla logica.
Le pratiche comunicative proprie dell'azienda, oltre a presentare caratteristiche di complessità interna, vedono costituirsi e sedimentarsi valori e credenze che traggono la propria giustificazione e ragion d'essere dal fatto di essere state "tramandate", verificate e sperimentate da una precedente generazione.
Tali valori costituiscono quindi un patrimonio indiscusso, che motiva implicitamente i singoli e che costituisce una parte integrante della cultura aziendale.
Tanto più questa base di valori motivanti è estesa e pervade l'azienda in tutte le sue componenti, tanto maggiore risulta la coesione e coerenza dell'azione e la capacità di comunicare, all'interno come all'esterno.
I valori di base di un'azienda creano quindi la base di motivazione dei suoi componenti, determinano inoltre la scelta di alcune strategie primarie e generali che siano coerenti rispetto a tali valori.
Le strategie specifiche, ovvero secondarie, che si riferiscono ai singoli processi di realizzazione dei vari progetti, possono invece variare a seconda dei contesti.
Il loro scopo è infatti operativo, ovvero teso a verificare obiettivi concreti, laddove lo scopo delle strategie primarie è espressivo, ovvero teso ad affermare l'identità dell'azienda, sia fra i suoi componenti che all'esterno.
Una strategia primaria è costituita dall'incremento degli utili, una strategia secondaria dai modi diversificati di incrementare gli utili concretamente nei diversi settori dell'azienda.
I processi di motivazione realmente validi sono, quindi, quelli che si realizzano non solo sul piano operativo del conseguimento di obiettivi specifici, ma anche e soprattutto sul piano espressivo dell'esplicitazione e conferma di una appartenenza e identità.
Il Rag. Bianchi non dovrà, infatti, cercare un riscontro del proprio operato esclusivamente nel verificare se avrà fatto "quadrare il bilancio", ma dovrà interpretare questo risultato come parte di una strategia globale mediante cui l'azienda stabilisce o conferma la propria identità.
Da tale più allargata considerazione deriva la conferma di una propria identificazione e appartenenza.
Incentivare emotivamente i componenti dell'azienda può essere più efficace di quanto non lo sia il produrre circostanziate e coerenti relazioni scritte, che presentano coerenti spiegazioni e dati statistici.
Questa considerazione è valida anche per quanto riguarda l'immagine dell'azienda nelle operazioni di lancio e di vendita di un certo prodotto.
Anche per quanto riguarda la pubblicità, si può agire al fine del soddisfacimento dei vari bisogni, come quello di identificazione, presentando, oltre al prodotto, un personaggio prestigioso, cioè un modello culturale; in modo che il cliente possa attivare processi di proiezione positiva.
Identificare appropriati modelli di riferimento può risultare certamente più efficace rispetto alla presentazione delle varie caratteristiche del prodotto.
Il processo di motivazione collettiva, ovvero di un gruppo o di più gruppi all'interno dell'azienda, si opera mediante il ricorso ai cosiddetti "valori organizzativi"; trattasi di valori che si siano stabiliti all'interno dell'azienda in seguito ad una idealizzazione, da parte dei componenti , di esperienze collettive di successo.
"Se l'azienda ha una politica vincente, anche io, che ne sono parte, sono vincente" pensa Rossi.
Esiste un processo di progressiva autonomia funzionale della motivazione: cioè la motivazione tende, in ambito organizzativo, ad essere collegata ad una precedente, da cui si rende, in fasi successive, autonoma.
Se il Rag. Bianchi può, in una prima fase, comportarsi coerentemente col modello che il Dott. Rossi, suo capo, gli ha proposto, per meritarsi un premio, in una fase successiva può invece agire secondo il modello propostogli, perché ne viene a condividere la logica e la strutturazione.
In una fase ancora successiva, il successo dell'operazione produce riscontri e gratificazioni che possono appagare altri tipi di bisogni, come quello di identificazione e di valorizzazione personale.
Quanto più complessa è la struttura organizzativa, e dislocate e differenziate le sue funzioni, quanto più separati sono i gruppi aventi compiti ben definiti, tanto più risulta difficile valutare l'esito di operazioni singole e verificarne quindi i valori adottati.
L'esercizio di una certa competenza da parte del singolo o del gruppo deve confluire e rapportarsi ad una più generale esperienza collettiva del successo della struttura aziendale; tale dinamica, che costituisce il presupposto di ogni reale processo di motivazione favorisce anche lo stabilizzarsi dei valori propri di un'azienda.
Si è finora fatto riferimento alla stabilizzazione dei valori, considerando quindi il processo di motivazione come strettamente collegato e dipendente da tali valori emersi nell'ambito della cultura di una data azienda; ciò non implica che la motivazione sia esclusivamente da collegarsi al soddisfacimento del bisogno di sicurezza e di identificazione.
Nell'ambito di un'azienda esistono anche dinamiche che modificano i valori costituiti; si creano progetti nuovi, sulla base di scelte che possono modificare profondamente la stessa cultura aziendale.
In questo caso si tratta di una motivazione progettuale; il singolo individuo è coinvolto nella individuazione di nuove strategie e di nuovi obiettivi.
Si deve sempre considerare che la dinamicità e la innovazione sono collegate alla struttura dell'azienda; non si riscontrano mutamenti radicali, quanto piuttosto successive modifiche che, progressivamente, possono produrre cambiamenti sostanziali nella stessa immagine dell'azienda.
Per concludere, è importante sottolineare che ogni processo motivante si basa sull'incentivazione e valorizzazione dell'attività del singolo o del gruppo, e sul riferimento alla cultura e all'appartenenza a un globale progetto aziendale, nell'ambito del quale il singolo o il gruppo trovano appunto una propria collocazione.
 
5.7 La negoziazione e la vendita

Una situazione comunicativa tipica dell'ambiente aziendale è costituita dalla negoziazione.
In senso generale "negoziare" vuol dire stabilire insieme ad un partner le condizioni di un certo contratto, le modalità d'esecuzione di una certa operazione, i tempi e i costi.
Più nello specifico, la negoziazione è strettamente collegata ai processi di vendita e alla gestione del rapporto con i clienti.
Si vendono prodotti, si vendono idee, si vendono prestazioni e servizi, si vende immagine, si vendono soluzioni a determinati problemi.
La figura del venditore, in una certa tradizione letteraria, è stata caratterizzata da una connotazione negativa: il venditore sarebbe chi, a tutti i costi, vuole convincere della qualità spesso dubbia di un prodotto e opera nei modi più aggressivi.
Secondo una prospettiva aziendale ognuno è venditore e negoziatore dei propri progetti, delle proprie idee, oltreché delle proprie realizzazioni.
Il venditore è visto come figura positiva e propositiva, capace di sondare i reali bisogni, di rendere adeguate a questi le proposte e in grado di collaborare costruttivamente col proprio interlocutore.
E' fondamentale che ogni individuo all'interno dell'azienda sappia essere un propositivo sostenitore e venditore delle proprie idee, adattandole al contesto, esprimendosi appropriatamente, evitando di apparire aggressivo, prolisso o impreciso, ed essendo in grado di rispondere alle eventuali obiezioni, presentandosi positivamente, e riaggiustando le proprie proposte rispetto alle reali esigenze degli interlocutori.
"Il Dott. Vanni, con tutta la sua aggressività, sa vendere le sue idee molto meno di quanto non le venda il Dott. Vincenzi, che è più disponibile, sa captare meglio gli umori del pubblico durante le riunioni - commenta il Dott. Rossi alla fine di un incontro".
In azienda si vende quotidianamente qualcosa, idee, progetti, opinioni, si persuadono altri interlocutori della validità di un progetto piuttosto che di un altro; a tale proposito, occorre una sensibilità particolare, una conoscenza delle personalità degli individui, delle aspettative e degli interessi, unitamente alla capacità di risolvere conflitti.
Tali processi sono agevolati da una certa familiarità con gli individui; Vincenzi sa che Vanni è irascibile e cercherà di negoziare con lui tentando di coinvolgerlo, non lasciandosi intimidire dalla sua aggressività.
Accanto a questa generale capacità di negoziare sta un'ulteriore competenza di negoziazione e vendita che interessa soprattutto il settore marketing dell'azienda stessa.
Il responsabile generale delle vendite, come pure i responsabili delle varie aree di vendita, dovranno affinare competenze specifiche in tale settore, competenze che vanno dalla capacità di leggere e interpretare i resoconti di indagini di mercato, al saper valutare i bisogni di una determinata area in relazione alla specifica situazione politica ed economica, alla capacità di personalizzare il rapporto coi singoli clienti.
In quest'ultimo caso risulta fondamentale individuare i problemi reali del cliente, fornire propositivamente al cliente una serie di soluzioni fra cui questi possa scegliere, costruire argomentazioni di vendita valide, presentando un'immagine efficace alla propria azienda, cercando di ricavare informazioni necessarie mediante domande opportune, e rendendosi apprezzabile e accettabile agli occhi del cliente.
La comunicazione, ovvero la costruzione accorta del messaggio costituisce un fattore strategico per il successo di ogni contrattazione.
Se vendere significa convincere, è anche vero che convincere significa ottenere la fiducia dell'altro e far intravedere all'altro la possibilità di effettivi vantaggi rispetto ai propri bisogni.
Questa operazione di convincimento e collaborazione ad un tempo, implica, da parte del venditore, la capacità di coinvolgere il potenziale cliente anche sul piano emotivo.
"Semerari è un grande venditore, non ti vende solo un’elaboratore ma crea la tua immagine sociale, sa venderti un modo di vivere - dice ammirato il Dott. Rossi". Naturalmente saper proporre un prodotto in maniera persuasiva vuol dire saper interessare il cliente, significa fargli prendere coscienza chiaramente dei vantaggi che possono derivare dall'acquisto di un prodotto o di un servizio.
L'eccessiva perentorietà del tono e assertività dell'argomentazione non facilitano una conversazione proficua; il cliente, non coinvolto in prima persona, ma piuttosto trattato come un qualsiasi potenziale cliente, si sente escluso.
Chi sa vendere, sa ascoltare, sintonizzarsi con le aspettative dell'interlocutore, cogliendo e interpretando i processi di retrocomunicazione di quest'ultimo, creando aspettative che non vorrà soddisfare tutte subito.
"Vincenzi sa sempre fino a che punto spingersi e sa sottrarsi proprio al momento giusto, suscitando l'interesse e la curiosità dell'altro - aggiunge il Dott. Rossi."
Qualsiasi processo di vendita è quindi un processo di collaborazione.
E' importante saper rivolgere le domande appropriate per identificare i problemi reali e le attese del cliente, e prefigurare un tipo di collaborazione gratificante.
Non esistono ricette generiche e fisse, ma è richiesta piuttosto adattabilità, disponibilità e pazienza.
Se il fattore emotivo gioca un ruolo significativo nella negoziazione, se il cliente può essere convinto sul piano emotivo più che su quello razionale, oppure auspicabilmente su tutti e due i piani, è anche vero che l'emotività può creare dei problemi, qualora non venga appropriatamente gestita.
La sensazione di insicurezza che può essere trasmessa da un venditore inesperto, provoca un senso di inaffidabilità nel potenziale cliente, così come dimostrare un'eventuale frustrazione può generare nell'interlocutore un'impressione di instabilità e provvisorietà.
Notevoli problemi derivano anche da una eccessiva aggressività, dall'incertezza relativa a decisioni da prendersi tempestivamente o dal rancore suscitato da eventuali delusioni.
In altri termini, tutti gli stati emotivi che tendono alla negatività, devono essere riconvertiti in atteggiamenti positivi: nessuno vuol collaborare con chi si sente vinto in partenza.
L'atteggiamento propositivo influenza il linguaggio; si parlerà, a questo punto, di "collaborazione vantaggiosa", "di ricadute positive", "di risultati effettivi"
Se il processo di negoziazione si costruisce in due, il proponente o venditore e il potenziale cliente, questo significa che vendere vuol dire dialogare produttivamente e che la vendita fa parte della categoria delle conversazioni operative.
L'efficacia di una conversazione operativa si verifica nei risultati che produce sia a breve termine che a lungo termine.
"Vincenzi non sa solo piazzare un prodotto, sa procurarci dei clienti fissi, garantirci una continuità.
Non vende solo un elaboratore, ma la formazione all'uso e la relativa assistenza - commenta il Dott. Rossi. In un mercato come quello odierno il prodotto non va lanciato, ma seguito. Devi far capire al cliente che ci sei anche dopo, che si può fidare".
Una buona negoziazione è una conversazione che continua e che produce oltre ai risultati immediati anche collaborazioni durature .
Il profilo professionale del venditore è quindi primariamente quello di un buon comunicatore, attento a captare i segni del mercato in rapida evoluzione , della realtà sociale e politica nella quale opera, delle esigenze dei singoli interlocutori, privati e pubblici , cui si rapporta .
Strumento primario di tale capacità è l’ascolto , per quanto riguarda la percezione dell’esterno e il linguaggio , per quanto riguarda la creazione positiva di proposte o la modifica di situazioni precedentemente consolidatesi .  

5.8 L'intervista

In ambito aziendale, con il termine "intervista" si intende caratterizzare due situazioni comunicative tra loro ben differenti, che esplicano, cioè, funzioni tra loro differenziate.
L'intervista, in una prima accezione, consiste in una indagine mirata che viene correntemente praticata al fine di facilitare alcune persone, considerate particolarmente competenti in relazione ad un certo settore di conoscenze nel fornire determinate informazioni che possiedono.
Si definisce più specificamente questo tipo di intervista col termine di "intervista acquisitiva", ovvero intesa all'acquisizione di determinate conoscenze.
L'intervista, in una seconda accezione del termine, consiste in una specifica serie di tecniche che sono utilizzate al fine di conoscere individui esterni all'azienda, quindi non conosciuti, per valutare l'opportunità di una eventuale assunzione.
Si definisce questo tipo di intervista col termine di "intervista conoscitiva", in quanto intesa a promuovere la conoscenza, seppure piuttosto sommaria, di un certo individuo.
Per quanto riguarda l'intervista di tipo acquisitivo, se ne possono riconoscere varie modalità; innanzitutto tale intervista si svolge e articola sulla base di una serie di domande precedentemente preparate, o comunque fornite dall'organizzatore o dagli organizzatori, ad un intervistatore che le sottopone ai singoli.
Il rapporto con gli intervistati può svolgersi singolarmente oppure a gruppi; si può realizzare sotto forma di colloquio
più o meno formale e strutturato, fino ad essere programmato nei minimi dettagli, oppure costituire semplicemente un copione o uno schema di controllo ad uso dell'intervistatore.
Nello schema "libero" dell'intervista, all'intervistatore è suggerito il punto di vista da adottare nel rilevamento dei dati; l'organizzazione del colloquio e l'ordine progressivo delle domande sono rimessi alla decisione del momento a seconda dell'evolversi del dialogo.
Un'intervista acquisitiva può presentarsi quindi come "semistrutturata" e svolgersi sulla base di una serie precisa di domande, mentre solo in determinati punti è previsto un libero intervento da parte dell'intervistato.
Un'intervista è "strutturata" laddove siano previsti nei dettagli il comportamento e le reazioni dell'intervistatore, comprese le varianti costituite da quelle domande che siano da porre solo a certi tipi di referenti.
Il Dott. Vincenzi incarica i suoi collaboratori di intervistare un campione di clienti usuali per rilevare l'incidenza delle strategie di marketing correntemente praticate.
In particolare la Dott. Anselmi prepara il copione per un'intervista semistrutturata da adattare al profilo specifico del singolo intervistato.
Ritiene che questa impostazione, per la sua maggiore flessibilità, potrà dare risultati significativi personalizzando l'intervista che, si prevede, durerà circa un'ora per ogni intervistato.
Il Dott. Vincenzi distribuisce invece ai suoi collaboratori un questionario strutturato e fisso, già utilizzato l'anno precedente, per rilevare l'indice di gradimento di un certo prodotto presso alcuni clienti abituali.
Tre dei suoi collaboratori si divideranno il "campione", procederanno quindi alle interviste che, prevedendo l'opzione fra una serie fissa di risposte possibili, si esauriranno rapidamente, in 20 minuti circa.
Per garantire la validità dei risultati
di un'intervista acquisitiva, risulta assolutamente indispensabile che i fattori determinanti siano stati registrati con cura.
Il questionario deve essere costituito da domande pertinenti, e risultare comprensibile e chiaro nella sua formulazione; l'intervistatore non deve, col suo comportamento, influenzare in alcun modo l'intervistato, per evitare di provocare risposte non sincere e quindi fuorvianti rispetto agli obiettivi prestabiliti.
L'intervista conoscitiva presenta, invece, obiettivi di natura diversa; l'intervistatore, che può essere anche un esperto della selezione del personale, deve ricavare dall'intervistato dati sufficienti a valutare la sua competenza in un certo settore e i suoi interessi, al fine di giustificare appunto una eventuale assunzione.
Particolari relativi al suo carattere possono avere importanza fondamentale.
Intervistando il Rag. Belli, che si è presentato questa mattina, la Dott. Anselmi ha notato una straordinaria cura e precisione nell'esprimersi, una grande attenzione a documentare i fatti nei particolari.
Questa caratteristica può essere estremamente positiva in chi venga assunto per svolgere la funzione di Revisore del Bilancio.
Gli elementi di cui dispone l'intervistatore sono: un curriculum che giustifica e costituisce la solida base per un processo di selezione ed eventuale eliminazione di alcuni concorrenti, le informazioni fornite dall'intervistato sotto forma di risposte più o meno rapide, più o meno dettagliate alle domande proposte, e i messaggi derivati dai cosiddetti processi di comunicazione non verbale, precisamente il modo di guardare, di muoversi, il tono della voce e, ancora, l'immagine esterna, il modo di vestirsi, e più in generale, di porsi nei confronti dell'intervistatore.
Risulta strategico saper porre le domande giuste e saper osservare anche nei minimi dettagli il comportamento manifestato dall'intervistato.
Ogni elemento è infatti assai importante per la decodifica, anche se è chiaro che non sono tanto i singoli atti a fornire specifiche informazioni quanto il più generale quadro di riferimento, ovvero l'insieme costituito dai comportamenti consci, quali le risposte verbali, e inconsci, ovvero le reazioni emotive.
A tale proposito risulta essere un requisito fondamentale, da parte dell'intervistatore, l'abilità di riconoscere e interpretare tali segni, sulla base dell'intuizione e dell'esperienza precedente, il cosiddetto "occhio clinico", che si basa non certo su ragionamenti di tipo logico deduttivo.
La conoscenza dell'individuo, che può non risultare approfondita proprio per le limitazioni di tempo, deve pertanto avvenire in maniera sintetica ma corretta; è necessario formarsi un'opinione giusta della persona in relazione alle informazioni che fornisce, in relazione al ruolo che dovrà svolgere, e per cui è stata intervistata.
Da ciò deriva che le stesse domande dovranno essere focalizzate principalmente su quelle caratteristiche che sono da considerarsi maggiormente pertinenti.
Un'intervista che non sia calibrata rispetto agli obiettivi rischia di non potere di fatto fornire dati rilevanti sulla base dei quali poter procedere a valutazioni effettivamente adeguate.
Si avrebbe, in questo caso, una dispersione di dati e un accumulo di informazioni non utili.
Alla base della competenza di un intervistatore sta la capacità di selezionare le domande in maniera coerente e di finalizzarle al conseguimento di obiettivi specifici: in sintesi risulta fondamentale l'effettiva capacità percettiva e interpretativa basata sull'osservazione.
Alla base della competenza di un intervistato sta piuttosto la sua capacità d'ascolto in riferimento alle domande che gli sono rivolte, di sintonizzazione rispetto agli obiettivi dell'intervistatore, di sintesi nell'espressione dei contenuti.
Di fatto, quanto la Dott. Anselmi ha maggiormente apprezzato da parte del Rag. Belli, è stata la capacità di rispondere in modo preciso e pertinente, cioè strettamente collegato a quanto gli veniva richiesto, senza perdersi a divagare e senza deviare dai temi della discussione.
Belli ha dimostrato di saper ascoltare, di saper riflettere, concentrandosi sui temi centrali, selezionando gli elementi più importanti.
Deviare dai punti di interesse può essere un utile stratagemma per riempire i silenzi, ma non costituisce certo un buon metodo per mettere in rilievo la propria competenza.
Ovviamente possono esserci situazioni di emergenza: l'intervistato può cioè trovarsi in difficoltà a fornire certe informazioni; in tale contesto prendere tempo distraendo l'interlocutore, come pure spostare l'attenzione su punti ove si senta più forte, costituiscono appropriate strategie di difesa e di recupero di spazi e tempi.
In fondo, un'intervista, come qualsiasi interazione comunicativa che abbia per fine la valutazione di uno dei suoi partecipanti da parte dell'altro, è un po' come una gara a due in cui ognuno tenta di studiare, prevenire o modificare le mosse dell'altro a proprio vantaggio.

5.9 Il linguaggio aziendale

Il linguaggio aziendale fa parte dei cosiddetti "linguaggi settoriali", che si caratterizzano sia dal punto di vista lessicale che stilistico per alcune caratteristiche particolari, che si riferiscono al contesto in cui sono usati e alle finalità specifiche che presentano.
Nell'ambito delle caratteristiche proprie del linguaggio aziendale si riscontra la tendenza a una maggiore concentrazione lessicale nella frase, cioè all'uso di parole più che di verbi, o alla traduzione di verbi in parole corrispondenti attraverso processi di nominalizzazione, il più frequente uso di prefissi e suffissi, il ricorso a prestiti da altre lingue, e la produzione di neoconiazioni, ovvero la creazione di nuove parole non ancora esistenti.
E' importante verificare in che misura e con quale frequenza tali fenomeni si presentano; molto spesso si riscontrano sul piano dell'oralità, passando solo successivamente e in misura minore al codice scritto; in certi casi si stabilizzano e risultano correntemente acquisiti al punto da divenire parte dell'uso comune e della prassi linguistica quotidiana della vita aziendale; vengono così normalmente riportati nella forma scritta.
Il linguaggio dell'azienda risulta di massimo interesse per tutta una serie di diversi aspetti e, in primo luogo, per la velocità di mutamenti che ammette, per la continua produzione di nuovi termini, per l'adozione di termini dall'inglese, per le pronunciate caratteristiche sintetiche nella struttura di frasi brevi e chiare, e per la tendenza a ridurre, per quanto possibile, la ridondanza, considerata come un appesantimento e rallentamento dei processi di comunicazione.
La ridondanza si genera per la compresenza di più termini a indicare un unico concetto o processo, e può provocare una certa ambiguità dovuta all'uso preciso e casuale di più termini analoghi.
Si deve infatti tenere ben presente che un'azienda presenta una serie di obiettivi precisi, quali l'efficienza, la produttività, la costruzione di una immagine positiva; ne deriva necessariamente un interesse preciso a favorire processi comunicativi efficienti, che provocano un reale incremento di produttività interna ed esterna a tutti i livelli.
Il linguaggio aziendale presenta, come sua principale caratteristica, una tendenza alla sintesi e alla semplificazione:
a un singolo termine fa corrispondere un preciso significato; a una certa procedura stilistica corrisponde una ben identificabile intenzione.
Si deve aggiungere che nell'ambito generale della definizione di linguaggio aziendale, si evidenziano ulteriori linguaggi specifici, relativi ai vari settori di cui un'azienda è composta e alle funzioni operative svolte; si potrà distinguere, a tale proposito, un linguaggio speciale proprio del settore Marketing o delle Vendite, un linguaggio ristretto proprio del Management o della Dirigenza di una certa azienda, assai influenzato dallo stile e dalle caratteristiche che contraddistinguono una cultura aziendale specifica.
Come si è già esposto, aziende particolarmente competitive ricorreranno a un gergo particolarmente aggressivo: si parlerà quindi di "battere la concorrenza", di "aggredire il mercato" e di "aggirare l'ostacolo".
Allo scopo di rendere più veloce ed efficiente la comunicazione senza compromettere la chiarezza e la corretta comprensione delle frasi, contribuiscono differenti fattori; si verificano vari processi, che si manifestano sia sul piano lessicale che su quello stilistico, influenzando il comportamento comunicativo dei singoli.
Il risultato finale del processo di modifica che tale comportamento subisce è definibile nei termini di "razionalizzazione del linguaggio a scopi operativi", ovvero uso del linguaggio come strategia per raggiungere determinati obiettivi, in funzione di determinate scelte, quali la rapidità e la chiarezza espressiva.
Si evidenziano brevemente alcune significative tendenze, osservabili sia dal punto di vista lessicale che dal punto di vista stilistico.
In riferimento all'aspetto lessicale ovvero delle parole, si osserva innanzitutto una tendenza all'acquisizione di termini dall'inglese, anche in sostituzione di equivalenti termini che pur esistono nell'italiano.
Si parla infatti di un Marketing Manager piuttosto che di un Responsabile del Settore Vendite, le tecniche di Vendita a Distanza diventano di Telemarketing, la pubblicità sui grandi mezzi di comunicazione quali stampa e televisione diviene l'Advertising.
In certi casi si riscontra inoltre l'immissione di vari termini da altre lingue, in sostituzione del già esistente corrispondente in italiano, termini che coesistono e vengono alternativamente usati come equivalenti e sinonimi.
E' questo precisamente il caso della serie brochure, depliant dal francese e folder dall'inglese al posto dell'italiano opuscolo pubblicitario o pieghevole, forme queste ultime ormai in disuso.
Originariamente, la brochure si differenziava dal depliant e dal folder per la superiore qualità grafica e del materiale; tale differenza si è però progressivamente attenuata e risulta attualmente scomparsa.
Un ulteriore interessante fenomeno da osservare è quello relativo alla presenza di neoconiazioni miste, ovvero della compresenza di due termini, uno recentemente inserito e uno già di uso corrente, uno acquisito dall'inglese e
l’altro italiano o, nel caso che siano stati entrambi acquisiti dall’inglese, uno tecnico e l’altro di uso corrente, uno specifico e l’altro generico . Si possono citare a questo proposito, come esempi, l’accoppiamento file, mai il plurale file, che significa la tecnica di accoppiamento di due o più archivi di informazioni , di nominativi o di indirizzi; il solo mailing, che indica la reclamizzazione di un unico prodotto, e non dell’intera linea di prodotti , il syndicated mailing , che designa l’invio di un certo prodotto preparato per la distribuzione da parte di aziende diverse da quella produttrice .
Si ha inoltre il cash rider chiamato anche cash up o cash option, che corrisponde alla possibilità , in una scheda di ordinazione , di procedere ad un pagamento rateale con l’incentivo di un risparmio sul pagamento . La compresenza di più termini , in questi casi , non genera confusione o ambiguità, data la totale equivalenza .
Alcuni termini inglesi risultano essere particolarmente produttivi; è questo il caso di budget ovvero bilancio preventivo e piano economico che dà luogo al budget account ovvero conto di credito, il budgetary control ovvero
controllo budgetario dà luogo all’aggettivo budgeted ovvero preventivato, applicato a tutta una serie di procedure che possono essere definite, anche nell’italiano, come spese budgeted ovvero spese preventivate, con la posizione finale dell’aggettivo secondo la costruzione italiana, contrariamente all’inglese che darebbe la forma budgeted expenses, si ha inoltre il budget surplus ovvero avanzo di bilancio, in cui viene invece adottata la costruzione inglese, anche se convive compatibilmente, pur meno usata, la forma italianizzata surplus di budget.
Si consideri ancora il termine business nella doppia accezione di impresa /azienda oppure affare.
Si ha allora il business agent, ovvero l’incaricato di affari, il business budget ovvero il bilancio aziendale, ma anche la business card ovvero biglietto da visita, e la business class ovvero classe di viaggio di affari in aereo. Si incontrano anche espressione fisse che diventano cliché, quali after hours price, che indica il corso di un titolo che si determina in seguito alle contrattazioni del dopo borsa , nonché gli after hours dealings ovvero le operazioni dopo
la chiusura ufficiale della borsa , precisamente le 17.30.
Esiste anche qualche caso, ma non frequente, di passaggio dall’inglese nuovamente all’italiano, come nel caso dell’espressione inglese allocation of resources, che ammette la compresente versione di allocazione di risorse e l’ampliamento dell’uso del termine in casi correntemente diffusi quali allocazioni o di lavoro. Un ulteriore fenomeno che si riscontra comunemente nel linguaggio aziendale l'uso di metafore, in seguito a un processo di adozione di termini assunti dall'uso comune.
A questo proposito, le sedi di vendita diventano i "punti
di irradiazione vendite"; il mercato è il “parco vendite"; un prodotto caratterizzato da un basso costo, che invita il consumatore ad un primo acquisto, cui può far seguito l'eventuale acquisto dell'intera linea di prodotti, è un "prodotto civetta". Frequente e assai comune è anche il ricorso ad abbreviazioni che possono essere relative a semplici procedure quali il C/A, che sta per change of address ovvero cambiamento di indirizzo, o il KBN, che sta per Kill Bad Name, ovvero -elimina il nominativo falso - qualora si debba espungere da una lista un nominativo non più utile e un indirizzo non più valido.
Le abbreviazioni possono essere anche relative a intere e più complesse procedure, come nel caso della strategia AIDA, che sta per Attenzione- Interesse- Desiderio- Azione, che definisce un intero modello di strategie di influenzamento del consumatore da parte del venditore al fine della reclamizzazione di un dato prodotto.
Una ulteriore tendenza che si può osservare è quella alla sintesi concettuale correntemente espressa mediante il ricorso ad elementi propri della terminologia inglese; a tale proposito si consideri la doppia versione Up Front o Tecnica upfronting, o ancora Tecnica dell'upfronting, che designa la tecnica di vendita secondo la quale si assicura il pagamento di un prodotto, offerto per corrispondenza, prima dell'invio.
Abbiamo ancora lo Step Up ovvero Tecnica Step Up o di Step Up, che designa invece l'utilizzo di prezzi speciali per sollecitare un acquirente ad accrescere gli acquisti per corrispondenza.
Si consideri anche la strategia del Bumping, che definisce la tendenza, qualora si presenti la necessità di ridurre la forza-lavoro, a trattenere i lavoratori anziani e a licenziare quelli più giovani.
Si osserva ancora la tecnica del Member get Member secondo la quale un individuo, già cliente, segnala il nominativo di un nuovo potenziale cliente; non emerge, in questi casi, l'esigenza di una pur possibile e assai semplice traduzione del tipo "cliente porta cliente".
Per quanto riguarda piuttosto le tendenze stilistiche, più evidenziate risultano quelle relative alla sintesi concettuale e alla nominalizzazione, cioè alla traduzione di intere espressioni o verbi in nomi.
Piuttosto che parlare di un tentativo di rendere più efficiente un servizio, si parlerà di un tentativo di efficientizzazione o di ottimizzazione del servizio, così come si procede alla segmentazione del mercato, alla ristrutturazione dell'azienda, alla postalizzazione dei depliants, come si controlla la compatibilità o la portabilità del sistema e la connettibilità delle reti informative.
Un'altra tendenza evidente consiste nell'eliminazione degli indicatori di specificazione, in particolare le preposizioni e gli articoli.
Si parla infatti di controllo attività pianificazione, di agevolare ritorno rapido investimenti, di promuovere realizzazione architetture multilivello, di verificare convenienza meccanizzabilità, e di richiedere adesione standard.
Sempre per rispondere al principio dell'efficienza comunicativa, che influenza direttamente determinate scelte stilistiche, risulta evidente che la cancellazione delle preposizioni semplici e composte e degli articoli avviene solo nel caso in cui non si venga a generare ambiguità; qualora tale eccessiva semplificazione creasse ambiguità o producesse il rischio di possibili fraintendimenti, sarebbe nuovamente adottata la versione originale e completa del messaggio.
Questa ultima tendenza si presenta particolarmente nell'ambito delle comunicazioni orali, delle riunioni e degli incontri formali, e passa a minor livello anche nello scritto, cioè nei documenti, anche definiti reports.
Risulta evidente che la rilevanza di questi mutamenti deve essere rapportata alle situazioni comunicative specifiche, che possono essere costituite da incontri informali, quali chiacchiere di corridoio o incontri imprevisti; in tal caso la tendenza a rendere più veloce la comunicazione risulta meno accentuata, o formali e maggiormente controllate, quali riunioni ufficiali.
Inoltre si deve considerare anche l'influenza che la cultura specifica di ogni azienda e la sua linea strategica esercitano sullo stile comunicativo specifico dei suoi appartenenti.
Ove l'attenzione sia focalizzata sul valore di crescita ed espansione, si registrerà infatti la tendenza a ricorrere più frequentemente a termini che esprimano tali concetti, nonché all'uso frequente di verbi quali “incrementare, promuovere, crescere” ecc. Una ulteriore linea discriminante sarà quella che differenzia i vari settori operativi rispetto alle esigenze specifiche, che possono essere di carattere novativo ed esplicitarsi nella necessità di formulare proposte, programmi, preventivi, oppure analitiche, ed esplicitarsi invece nella necessità di formulare relazioni sull’esistente, relazioni sul bilancio e verifiche sul passato, più o meno immediato. Tali scelte implicano ovviamente il ricorso a stili e registri diversi.
Proporre un nuovo progetto o valutare i risultati di un intero anno di attività implica il ricorso a modelli comunicativi diversi, come diversi risultano gli obiettivi, le strategie e le modalità comunicative dei diversi settori nell'ambito di una medesima azienda, come si è già precedentemente avuto occasione di precisare.
Una ulteriore considerazione di carattere generale, relativa al linguaggio aziendale, è la seguente: ogni processo linguistico innovativo, sia che si esprima sotto forma di inserimento di termini inglesi che di neoconiazioni o metafore, avviene prevalentemente, anche se non esclusivamente, sul piano della comunicazione orale e passa solo successivamente allo scritto.
L'accettazione e la ratifica di nuovi elementi del lessico avviene attraverso un uso più allargato del termine nell'ambito strettamente aziendale e, in una seconda fase, qualora tale termine abbia avuto successo, perfino nel corso degli scambi interaziendali.
Indubbiamente la scelta di termini inglesi come sostitutivi di preesistenti ed equivalenti termini italiani, come si vede ancora nel caso di cash al posto di denaro contante e in contanti e di altri numerosi esempi citati precedentemente, può essere interpretata anche come rivendicazione di una propria ben precisa individualità di categoria, e come esigenza di una maggiore privacy comunicativa o come omologazione ad una categoria internazionale di appartenenza al mondo aziendale.
Il linguaggio aziendale può infatti risultare estraneo a chi non appartenga a tale ambiente e non ne conosca le particolari esigenze e caratteristiche; si può aggiungere che certi specifici modi comunicativi possono essere propri di nuclei ancora più ristretti di individui appartenenti a precisi settori di una azienda, che intendono rivendicare in tal modo una propria autonomia e individualità.
Si può comunque affermare che, per meglio comprendere e valutare i fenomeni riscontrati, è opportuno ricorrere alla verifica dell'obiettivo stesso che la comunicazione aziendale si pone, che si basa appunto sull'equilibrio tra efficacia, chiarezza espressiva, velocità e non ambiguità come presupposti di un comportamento effettivamente produttivo del singolo nell'ambito delle attività quotidiane.
Una ulteriore serie di caratteristiche nell'ambito della comunicazione aziendale è stata riscontrata in seguito all'introduzione delle nuove tecnologie, in particolare riferimento ai sistemi di posta elettronica, che hanno prodotto conseguenze sia nell'atteggiamento di codifica del messaggio, ovvero produzione di lettere, che di decodifica, ovvero lettura e ricezione.
Tra queste costanti relative all'uso dei sistemi di posta elettronica sono da rilevarsi i punti seguenti:
a) l'aumento della comunicazione formale rispetto a quella informale. I messaggi sono codificati secondo standard e formule consensualmente accettate;
b) il ricorso progressivamente crescente ad espressioni gergali o codici abbreviati nella produzione dei messaggi e a sigle di riconoscimento chiare a fasce ristrette di utenti;
c) la crescita di qualità nell’utilizzo delle potenzialità grafiche del sistema, accompagnata da un parallelo calo di cura formale e stilistica nella produzione linguistica del messaggio. Obiettivo primario di un sistema di posta elettronica è quello di rendere la comunicazione più efficace ed efficiente nell’ambito dell’ufficio. Secondo una interpretazione ormai piuttosto generalizzata, l’efficienza può essere definita come velocità nello spedire e ricevere messaggi, nel mettersi in contatto con i singoli individui, nell’organizzare il tempo e il lavoro in maniera più soddisfacente. Secondo tale prospettiva, la comunicazione nell’ambito dell’ufficio è efficace attraverso l’agire linguistico che implica la comprensione e la condivisione degli impegni assunti ed esplicitati. L’introduzione di un sistema di posta elettronica, per essere davvero soddisfacente, non può non tener conto della obiettiva complessità e dinamicità delle reti comunicative esistenti. In particolare, un sistema di posta elettronica si costituisce in quanto parte di una struttura, l’ufficio, che si evolve nell’ambito di un’altra struttura più allargata, l’azienda, di cui condivide la cultura, cioè il background generale. Ai fenomeni precedentemente elencati devono essere aggiunte le seguenti osservazioni:
1) si accresce la velocità di produzione dei messaggi e di scambio dei messaggi e si tende a ricorrere sempre più frequentemente all’uso della posta elettronica; 2) aumenta l’interesse per le potenzialità presentate dal sistema, si tende cioè a fare esperienza diretta delle opzioni che il sistema presenta; 3) si diminuisce l’attenzione nella lettura dei messaggi, data la crescente quantità; insorge quindi una naturale stanchezza e sazietà; 4) diminuisce la capacità di distinguere tra informazioni e messaggi da mantenere o da cancellare proprio per l’eccessiva quantità; 5) si tende ad inviare tutti i messaggi attraverso il sistema piuttosto che ricorrere al telefono o ad altri mezzi; ancora;
6) diminuisce l’attenzione alla correttezza sintattica nella produzione dei messaggi e aumenta la tendenza allo stile sintetico e gergale nonché alle abbreviazioni; 7) il formato proprio del sistema di posta elettronica tende a divenire quello ufficialmente accettato e ad influenzare conseguentemente anche le interazioni comunicative verbali;
8) diminuisce lo scambio di messaggi informali, quali le conversazioni di corridoio; esistono infatti minori occasioni di trasferimento fisico degli individui, data la possibilità di accesso reciproco attraverso il sistema;
9) si tende ad evitare la pianificazione a lungo termine e a privilegiare piuttosto quella a breve termine.
Tali osservazioni evidenziano differenze di atteggiamento nei confronti delle attività di comunicazione.
Se certi strumenti, quali appunto i sistemi di posta elettronica, tendono ad omologare certe attività comunicative, è però vero che molte volte appaiono fenomeni difficilmente spiegabili in quanto contraddittori.
A forme di costruzione di messaggi “rigide” possono affiancarsi pratiche parallele, non razionalmente giustificabili, quali la distribuzione di biglietti scritti a mano, il ricorso a sigle comprensibili a pochi, per ricreare appunto una privacy che sembrerebbe violata dalla presenza massiccia di standard e di modi generalizzati e accessibili a tutti di comunicare. Per dirla con Naisbitt: si ristabilisce un tocco di classe secondo la già presentata formula “high tech - high touch”. N.B. Una sintesi di questo capitolo è recentemente stata pubblicata sulla Rivista “Italiano Oltre”, La Nuova Italia, Roma, anno IV, n°1, pp.18-20. Ringrazio in particolare il Direttore della Rivista, Raffaele Simone, per la gentile concessione.)

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