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6.1 L’azienda “tribale”

Nel suo noto libro “The Company Savage” ovvero “La Tribù Aziendale”, Martin Page descrive analiticamente le affinità fra pratiche tribali osservate in Africa, Australia ed Asia, e pratiche rituali dell’azienda come si configurano nel mondo occidentale.
Conclude affermando che molti riti e molte pratiche, che a noi sembrano prerogativa esclusiva dell’agire e della prassi quotidiana dell’azienda, sia di ridotte dimensioni, sia costituita da una grande Corporation, null’altro sono che la riproduzione di prassi rituali che risalirebbero a tempi remoti e sarebbero rimaste pressoché intatte ed osservabili nell’ambito di culture tribali. La loro validità non sarebbe peraltro circoscritta a tali culture, in quanto gli stessi eventi simbolici sono passati, anche se mediati e filtrati dai modelli della civiltà occidentale, nell’ambito dell’azienda. L’azienda è, in fondo, una tribù, con le proprie leggi, implicite ed esplicite, coi propri rituali, con le proprie gerarchie più o meno rigide, più o meno persistenti. Vediamo alcuni esempi di riti tribali che si sono venuti costituendo anche come riti aziendali.

Il Dott.Andi, divenuto amministratore delegato dell’azienda in cui ha lavorato per venti anni, parte improvvisamente per una settimana. Nessuno se ne meraviglia o si preoccupa; l’allontanamento temporaneo di un capo o di un dirigente dall’ambiente tribale e aziendale nel secondo, subito dopo la promozione, ha l’effetto di creare un’illusione parziale di “reincarnazione” ovvero rigenerazione.

Si tratta quindi di un’assenza rituale il cui valore è quello di comunicare e ratificare l’avvenuto salto di qualità. Del resto, il nuovo amministratore delegato può anche decidere di non allontanarsi dalla sua casa; l’importante è che non si faccia vedere, creando quello spazio di distacco che è assolutamente necessario produrre. Al ritorno, i suoi collaboratori lo riceveranno nella sua nuova veste, nel suo nuovo ruolo.
Uno stratagemma sudafricano chiamato “colpo mukonga”, volto a distruggere un capo che si sia rivelato troppo ambizioso, consiste nel promuoverlo e nell’affidargli una quantità di lavoro impossibile da sostenere. Questo può accadere anche nell’azienda quando la scelta di un dirigente non sia dettata da un’effettiva stima e fiducia, ma risulti piuttosto una sfida di fronte ad una situazione critica o, comunque, già compromessa. La cosiddetta “trappola del raja”, espediente che si ritiene inventato da un sovrano indiano, consiste nell’incoraggiare e potenziare al massimo la specializzazione tecnica dei collaboratori e subordinati, allontanandoli implicitamente da posizioni di eccessivo potere derivante da quella vasta formazione, esperienza e matura capacità di giudizio, che sono proprie unicamente di una “visione d’insieme”. Tale espediente può venire usato anche in azienda, naturalmente può essere interpretato anche come un’evoluzione non volontaria e intenzionale dell’andamento stesso dell’azienda. Alla richiesta sempre più cospicua di esperti nei vari settori corrisponde la necessità per ogni esperto di aggiornarsi continuamente nel suo settore, di non perdere il passo dato il rapido evolversi, in particolare, nel settore tecnologico.
Se conoscenza vuol dire approfondimento in un’area specifica del sapere, non necessariamente implica e comprende la capacità di passare da un’area ad un’altra per identificarne le tendenze, i problemi generali, e per captarne i sintomi più rilevanti. Il Dott. Rossi afferma a proposito del Rag. Neri: “ Il suo lavoro, Neri, lo sa fare benissimo, è sempre aggiornatissimo sulle ultime leggi fiscali, sulle proposte fatte, ma per quanto riguarda la sensibilità rispetto alle esigenze del cliente, non ci siamo. Per questo gli ho affiancato Morlini, che come capacità percettive e comunicative è il massimo. Del resto, Morlini di leggi ne sa poco e loro due devono lavorare sempre insieme. Quello che manca all’uno, ha l’altro.” La stessa figura dell’addetto alle pubbliche relazioni, che sembra così nuova e così tipica della cultura aziendale, può essere più che legittimamente confrontata con quella dell’Okyenhene tribale, che è il capo delle pubbliche relazioni con le altre tribù e che parla, in nome del capo supremo, con gli stranieri. I suoi assistenti, secondo una tradizione tipicamente africana, sono criminali graziati.
L’intero gruppo, quando il grande capo viaggia, lo accompagna decantando durante le processioni le sue gesta, la sua grandezza d’animo, la vastità della sua famiglia. Un ulteriore compito dell’Okyenhene e della sua “claque” è di far sì che le riunioni del capo siano sempre frequentatissime e applaudite. Naturalmente questi non sono che alcuni esempi, piuttosto emblematici, di tipologie comportamentali che travalicano le frontiere del tempo e dello spazio.
Che la ritualità sia comunque una componente fondamentale dell’agire umano, anche qualora si scontri palesemente con la razionalità e la logica, è un dato di fatto ampiamente acquisito. Si può estendere questa serie di considerazioni a tutte le manifestazioni comportamentali che si osservano all’interno di comunità umane più o meno strutturate, più o meno attive e produttive. Laddove si è tentato di promuovere la funzionalità di certi processi comunicativi con l’eventuale introduzione di nuove tecnologie tese a rendere più efficiente la comune prassi, si è assistito al verificarsi di tutta una serie di fenomeni tutt’altro che omogenei: ad una effettiva razionalizzazione dei processi comunicativi portata, per esempio, dall’introduzione di sistemi di posta elettronica, si sono affiancati fenomeni definibili nei termini di parallela derazionalizzazione, quale l’uso di bigliettini fatti circolare nelle scrivanie, scritti con parole comprensibili solo ai due interessati. L’emittente del messaggio e il ricevente, quasi al fine di ristabilire una privacy comunicativa che poteva risultare compromessa dall’uso esclusivo dei sistemi di posta elettronica. Evidentemente una certa necessità di esclusività è definibile come un istinto dell’essere umano, che già dai tempi antichi alternava al suo vagabondare in gruppo e al suo riunirsi collettivo momenti individuali di rifugio o di comunicazione con un gruppo più ristretto, quale ad esempio, quello costituito dal proprio nucleo familiare. Del resto, si è riscontrato, attraverso un’allargata analisi, che gli ambienti più graditi, nelle sedi aziendali, sono quelli con il soffitto vero e con le pareti e la porta, anche se piccoli, piuttosto che gli ambienti collettivi cosiddetti “mobili”, continuamente modificabili, dove lo spazio dell’uno è marcato da pareti divisorie sottili ed è comunque privo di un proprio soffitto. La collettivizzazione dello spazio non implica un necessario e conseguente miglioramento delle relazioni comunicative, come nella tribù, unire sotto lo stesso tetto di paglia, anche se più largo, due gruppi familiari diversi, non significa aumentarne l’accordo e la solidarietà. Alcuni bisogni primari propri dell’essere umano persistono nelle loro caratteristiche fondamentali e coesistono, anche se sono apparentemente contrastanti; fra questi il senso dell’appartenenza ad un gruppo e la parallela rivendicazione di una propria autonomia e di un proprio spazio personale.

6.2 L’azienda “globale”

Vivendo nell’era del villaggio globale l’azienda si rapporta a una realtà esterna in continuo mutamento. Viviamo infatti in una realtà attraversata da ampie reti di comunicazione, caratterizzata dalla facilità di trasporti, dalla possibilità di contatti, ma anche da profonde contraddizioni, sia sociali che economiche.
L’azienda è chiamata a muoversi in uno spazio sempre fluttuante, ad adattarsi a situazioni politiche diversificate, ad acquisire un profilo credibile, a rendersi interlocutore valido per poter sopravvivere in una molteplicità di tensioni e spinte contrastanti. Il fenomeno più vistoso, che ha profondamente modificato il modo di concepire la realtà aziendale, è senz’altro costituito dall’inserimento massiccio delle nuove tecnologie, dall’accelerazione e ridistribuzione dei tempi di lavoro, e dalla mutata fisionomia dei ruoli professionali. I nuovi media e le nuove tecnologie modificano infatti radicalmente l’ “equilibrio sensorio” esistente, come dice Mc Luhan, determinando l’affinamento di certe modalità cognitive a scapito di altre. Se una società “orale”, quale quella tribale, è caratterizzata da tempi di vita simultanei e collettivi, e da una percezione del tempo circolare, una società che fonda i propri modi comunicativi sulla scrittura e sulla stampa, favorisce piuttosto processi di introspezione, razionalizzazione e astrazione, e accentua senz’altro l’aspetto individualistico. Si legge da soli, non più in gruppo.
L’introduzione di nuovi mezzi comunicativi influenza profondamente la pratica di quelli precedentemente usati; come il telefono ha sostituito in molti casi l’invio postale di messaggi, così la posta elettronica ha fatto diminuire l’uso del telefono. “E’ molto più comodo - afferma Rossi - che il telefono non squilli in continuazione interrompendoti; basta sedersi al terminale e controllare se ci sono novità importanti. Se poi devo mandare io un messaggio, lo invio direttamente quando voglio, non devo fare i conti con le momentanee assenze dall’ufficio degli altri, con le linee occupate, con le segretarie che “filtrano”. Però devo ammettere che qualche volta una battuta al telefono, il tono scherzoso di Pieri, mi fanno più piacere di un messaggio sintetico.
Io, a mia volta, quando ne ho voglia, - riprende Rossi - mando messaggi con l’ultima barzelletta sentita in giro”. La razionalizzazione eccessiva dei canali di comunicazione può provocare un certo raffreddamento, un calo di spontaneità, che deve poi essere ricuperata in altri modi.
La necessità di un comportamento informale, della battuta di spirito, di frasi che non abbiano necessariamente valore informativo, ma servano piuttosto a riscaldare l’ambiente e a rendere più fluida la conversazione, fa sì che molto spesso canali tradizionali e modi consueti di comunicazione convivano con modi e canali più razionali e funzionali, a ribadire un’esigenza primaria ineliminabile. Una esclusiva pratica di modalità e canali comunicativi funzionali che non lasci spazio a forme diverse, ha rivelato l’insorgere di vere e proprie nevrosi, quali il senso di spaesamento, di isolamento, di perdita di contatto col proprio ruolo professionale e con gli altri. Del resto, l’importanza del contesto comunicativo e di situazioni precise nell’ambito delle quali trovare un proprio ruolo e una propria espressione individuale, risulta fondamentale. La separazione delle varie situazioni, la diversità dei contesti crea la possibilità per l’individuo di avere comportamenti diversi e non omologati e di esprimere le proprie capacità sulla base di riscontri esterni. Una situazione comunicativa concreta, che ha luogo in uno spazio e in un tempo precisi, di fronte ad interlocutori reali, costituisce di per sé un sistema di informazioni, come afferma Meyrowitz nel suo famoso libro “No Sense of Place”. Del resto, espressioni comuni del tipo: “Quello che dici è fuori contesto - dovevi essere là per capire veramente”, formulano impliciti giudizi di merito sull’importanza dell’esserci, del prender parte attivamente a situazioni comunicative “uniche” e non replicabili artificialmente se non a scapito delle loro peculiari caratteristiche. Ogni mediazione della comunicazione comporta, per sua stessa natura, un processo di semplificazione e pertanto di riduzione.
Le nuove tecnologie quindi, non si limitano a favorire la possibilità di accesso ad eventi e dati, ma modellano e creano nuovi eventi e comportamenti, nuove situazioni comunicative diverse.
D’altro lato, si rende concreta la possibilità del contatto con gruppi di interlocutori, estremamente vasti e dislocati nelle sedi più diverse, si rende possibile agire sincronicamente e simultaneamente, coordinando molteplici attività che procedono in parallelo. L’azienda “globale” è in grado, attraverso reti comunicative, di essere presente ovunque, di creare gruppi fra loro omogenei sulla base della condivisione di informazioni e di accesso; quanto crea l’identità è la raggiungibilità dei dati, non limitata alla compresenza fisica nella stessa sede. I ruoli tradizionali dei componenti di una organizzazione aziendale si strutturano comunemente sulla base della affiliazione all’azienda medesima attraverso lo stabilirsi di una identità di gruppo, mediante processi di transizione da un gruppo ad un altro, ovvero di socializzazione e di riconoscimento di un’autorità ovvero gerarchizzazione. L’impatto massiccio delle nuove tecnologie in ambito aziendale e la mutata configurazione della professionalità hanno provocato notevoli differenze anche nell’identificazione del ruolo dei singoli. Se il processo di affiliazione è sempre avvenuto sulla base della prossimità fisica e territoriale, ovvero della condivisione degli stessi spazi o di spazi limitrofi, nell’azienda “globale”, ovvero caratterizzata dall’uso pervasivo delle tecnologie, l’appartenenza e l’identità sono affidate all’accesso a reti informative e al proprio ruolo attivo nell’ambito di gruppi informativi, i cui appartenenti sono fisicamente collocati nelle postazioni più diverse e spesso remote. L’interlocutore è sovente un personaggio non previamente conosciuto, in una collocazione non visitata, (il suo ufficio, la sua scrivania, le pareti ornate da quadri che ne esprimono i gusti individuali.). Infine, il controllo esercitato dai vertici non è più il controllo entro i propri confini geografici, ma è controllo informativo e mediato dalle stesse tecnologie.
A fianco di questo modello “razionalizzato” dell’agire comunicativo in ambiente aziendale, che intende rapportarsi quantitativamente a fasce sempre più vaste di individui, convive e resiste tenacemente un modello “tribale”. Da un lato esistono spinte centrifughe che vedono il singolo protagonista di reti comunicative impalpabili, che oltrepassano i limiti del tempo e dello spazio reali.
L’individuo interagisce contemporaneamente con altri individui di sedi lontane, Tokyo, New York e Roma, in un rapporto di sintonia neppure minimamente prevedibile anche solo alcuni anni fa. Dall’altro lato esistono contemporaneamente spinte centripete, volte a riaffermare un’appartenenza più concreta e meno simbolica, che si esprimono anche nell’istanza di una maggiore qualità di vita, di una maggiore sensibilità al mondo esterno, quasi per ribadire e rafforzare quei legami che forniscono all’individuo le proprie radici culturali. Se anonimi tendono a divenire i rapporti comunicativi ufficiali, scarne le interazioni e l’appagamento dell’individuo, in una sfera di cristallo troppo rarefatta, parallelamente emerge l’istanza di ritagliare più tempo per se stessi, per una propria formazione personale, che non necessariamente avvenga in azienda. Possiamo concludere affermando che certe procedure vengono accelerate dai nuovi strumenti comunicativi disponibili; se i tempi ad esse dedicati vengono compressi, emerge la tendenza a richiedere un proporzionale allargamento di spazi individuali di riappropriazione da vivere, sia all’interno dell’azienda in forme non strutturate, quali, per esempio, incontri informali, attività culturali, cene e momenti collettivi, sia all’esterno, in forme altrettanto diversificate, quali spazi per tempo libero e attività di formazione.  

6.3 Lo stile multimediale

La complessità attuale del vivere quotidiano in generale e del vivere quotidiano in azienda in particolare richiede una corrispondente capacità di attivare molteplici modi di rapportarsi all’esterno da parte del singolo, e diversificate modalità comunicative e interpretative. Come si è potuto vedere più analiticamente nei capitoli precedenti, esistono numerosi canali e codici che non sono affatto fra loro equivalenti e che richiedono capacità di analisi e scelta da parte di chi li utilizza.
Esistono inoltre diversificate modalità d’uso del linguaggio, nonché diverse modalità verbali e non verbali, fra loro ben distinte, ben articolate e tutt’altro che analoghe. A tale complessità di risorse comunicative deve trovare riscontro una equivalente complessità di atteggiamenti; le facoltà cognitive che l’individuo è chiamato ad attivare sono molteplici; in particolare nell’ambito dell’azienda, l’individuo è chiamato ad essere protagonista e gestore primario di più mezzi contemporaneamente. Le qualità più importanti richieste sono la capacità di operare scelte repentine, ovvero la capacità decisionale e la flessibilità, cioè la capacità di mettere in discussione continuamente le scelte operate qualora si rivelino insoddisfacenti o comunque suscettibili di un certo miglioramento.
E’ inoltre indispensabile la capacità di controllo su quanto avviene, di come si evolvono le situazioni nel tempo, in relazione alla molteplicità di eventi che ne modificano l’andamento previsto. Se il Dott. Rossi, che prevedeva di poter lanciare un progetto di innovazione già ben articolato, il mese prossimo, si accorge che la “base” ovvero i suoi collaboratori, non lo segue, dovrà senz’altro modificare il suo piano iniziale, in accordo e in rispondenza con quanto si sta verificando. Capacità di controllo e flessibilità sono quindi strettamente collegate a più facoltà cognitive; tra queste risulta fondamentale la percettività, ovvero la sensibilità a captare quanto avviene nel contesto in cui si opera e a riaggiustare il tiro quando si riveli opportuno.
E’ inoltre importante la capacità di interpretare, ovvero di analizzare certi eventi come sintomi di determinate cause. Il Dott. Rossi sa che quando Verdi è scontento ciò avviene perché non è riuscito a far passare la sua linea, a fare accettare la sua proposta.
E’ indispensabile inoltre possedere una capacità di selezione e attenzione; in mezzo alla congerie di eventi quotidiani, di messaggi più o meno utili, di sollecitazioni più o meno rilevanti, è importante saper mettere a fuoco quello che conta veramente. Il Dott. Rossi, quando è in riunione, non vuole essere disturbato per nessun motivo.
Sa che qualsiasi interruzione comprometterebbe la sua attenzione al problema trattato in quel preciso istante.
E’ inoltre fondamentale saper decidere e, a tale proposito, riutilizzare esperienze precedentemente avute, che possano far venire alla luce particolari importanti. Ricordo che due anni fa, in analoghe circostanze, ci siamo comportati in questo modo - spiega il Dott. Rossi - accompagnando la sua proposta.
Chi vive in azienda oggi, deve saper gestire la complessità che il quotidiano propone continuamente, conflitti tra più progetti che presentano diverse priorità, conflitti tra individui per questioni di carattere; deve essere in grado di fronteggiare la velocità, la richiesta di tempismo, per procedere alla realizzazione della scelta giusta al momento giusto, perché l’occasione potrebbe non ripresentarsi più. Il singolo deve essere in grado di adattarsi ad eventi imprevisti, a circostanza non preventivate, deve sapersi aggiornare nei confronti di nuovi metodi e stili di vita e di gestione delle risorse tecnologiche (le tecnologie cambiano) e soprattutto umane (i modi di vita si modificano).
L’individuo è in fondo soggetto a continue spinte di destabilizzazione; quanto sembrava acquisito può risultare subito dopo non più adeguato, ma da modificare, oppure può accadere che una stessa scelta e uno stesso modo di agire continuino ad essere validi in un determinato contesto, ma debbano invece essere modificati in un contesto diverso. “La scelta operata dal marketing dell’area est continua ad essere valida - proclama Rossi - nell’area ovest si sta rivelando un vero fallimento e si deve subito modificarla”. Indubbiamente la mobilità di uomini, di idee e di progetti può provocare un senso di instabilità diffusa; ad una tradizionale identificazione col proprio ruolo in azienda, che produce effetti che si esprimono con un senso di orgoglio per la propria affiliazione (“Noi operiamo nel settore della Pubblica Amministrazione - afferma Chili - e siamo lieti di annunciare il lancio del nuovo progetto integrato”), può subentrare la necessità di provare a se stessi la propria capacità di resistenza a superare i continui rivolgimenti e riassestamenti che l’azienda impone. Sono persino stati offerti, negli Stati Uniti, corsi di formazione manageriale, frequentati e costosi, basati sulle prove di resistenza fisica, volti a potenziare il coraggio, l’assertività, una certa aggressività, senz’altro le tendenze agonistiche tese a riaffermare l’individualità del singolo pur nel fluttuare degli eventi. A completare il nuovo quadro si affianca la nuova etica di una forte autodisciplina, la valorizzazione della salute fisica e della stabilità emotiva come presupposti per un comportamento aziendale affidabile.
Chi è “in carriera” deve saper dimostrare ordine e metodo nella sua vita privata, come ben sottolinea Furio Colombo nel suo lavoro “Carriera: vale una vita?” A questa fusione di privato e pubblico, a questa necessità di controllo totale da parte dell’azienda nel vissuto dei propri membri trova spesso riscontro una spinta equivalente e contraria dei singoli ad una riappropriazione del proprio tempo, ad una rivendicazione della propria autonomia, che si esprime con la richiesta di posizioni “decentrate” ovvero di responsabilità limitata (part time) o, ancora di più, di consulenza esterna (individui “free lance” che agiscono in più aziende con contratti a termine). Del resto la figura del manager monolitico è ormai tramontata; quello attuale deve essere un manager continuamente mobile, che deve fare i conti col decentramento delle competenze, con la delega di determinate responsabilità agli specialisti, col continuo confronto con la realtà esterna nel suo costante evolversi, con le istanze di autonomia e responsabilizzazione espresse dai vari settori cui sovrintende.
Si sta facendo strada, quindi, una concezione di “managerialità diffusa” ovvero di relativa autonomia di scelta. Ognuno in azienda è in qualche modo manager a livelli diversificati di responsabilità, in primo luogo è comunque e in ogni caso, manager di se stesso.
A tale riguardo, sempre più rilevante è la professionalità, l’accrescimento delle proprie competenze, la qualità del proprio agire. In bilico fra istanza di razionalità, controllo e programmazione e istanze di previsione, percettività e intuizione, il manager risulta essere metà imprenditore, metà “stregone”. Sempre più evidente è il bisogno di creatività, di ideazione di nuove strategie, di alleanze finora impensate, di progetti unici.
Sempre più si valorizza la “novità” come fattore di avanzamento e promozione. E’ proprio in questa direzione che emerge l’esigenza di creare nuove alleanze col mondo della cultura. Per evitare che tale novità si esaurisca in sé e risulti un episodico fuoco d’artificio, è necessaria un’acquisizione parallela di strumenti culturali, espressivi e comunicativi, da parte di tutti i componenti. Se le aziende dialogano di più fra loro, se l’azienda dialoga di più col mondo della cultura e con le strutture educative che, del resto, producono e formano i suoi futuri appartenenti (istituzioni scolastiche, professionali di vario livello e, in primo luogo, universitarie), è necessario dotarsi di strumenti comunicativi, non esclusivamente costituiti dalle nuove tecnologie, di nuovi e più appropriati stili e modi di rapportarsi. Si tratta di costruire e formare una cultura più vasta, ove l’acquisizione di certe capacità di espressione, di ascolto e di interpretazione, risultino il presupposto primario e il supporto indispensabile. Se è fondamentale quindi, per ogni membro di un’azienda, sapersi muovere con disinvoltura fra telefoni, telefax e sistemi di posta elettronica, è altrettanto importante che ognuno sappia gestire le proprie capacità interpretative, sia analitiche che sintetiche, per rapportarsi alla complessità del reale adattandosi alle diverse circostanze e ai diversificati interlocutori senza mai perdere la propria identità, e affermandola piuttosto col creare nuovi accordi e possibili collaborazioni e progetti. Solo in questa rete mobile, interna ed esterna all’azienda, si esprime il nuovo stile “multimediale”, definibile nei termini di un effettivo allargamento e potenziamento delle capacità del singolo in relazione alla società e all’ambiente culturale in cui vive. In questo processo di costruzione e sviluppo di una propria fisionomia da parte dell’individuo le nuove tecnologie costituiscono il supporto realizzativo, rappresentano il mezzo e non il fine di un ben più generale processo di formazione “culturale”.
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